中小型民營企業人力資源管理存在的問題與對策

[摘要] 民營經濟在促進經濟發展、科技創新、滿足就業等方面起著重要作用。但作為民營經濟主體的民營企業在人力資源管理中存在著用人觀念不正確、組織結構不完善、薪酬管理和績效考核不健全、內部培訓重視不夠等問題，影響了民營企業的健康發展。這些問題主要源于民營企業家的素質與意識。應著重提高民營企業家的素質，完善組織結構，健全績效考核、員工培訓與薪酬管理三大體系，從而提高民營企業人力資源管理的水平。

[關鍵詞] 民營企業 人力資源管理 問題 對策

民營經濟已成為國民經濟的重要組成部分，在經濟發展、地方財政增長、滿足就業、科技創新等方面發揮著重要作用。2007年，山東省民營經濟（即非公有制經濟）增加值占全省GDP的比重達到了54.1%，實現稅收占全部稅收總額的64%；其中規模以上民營企業的數量、實現的增加值、營業收入、利稅總額占全省規模以上工業的比重分別為88%、64%、64%和55%。但相對于國有企業，多數民營企業特別是中小型民營企業呈現出規模小、生命力弱、發展得快倒閉得也快、實現可持續發展者少等現象。中華全國工商聯合會在《中國民營企業發展報告》藍皮書中曾指出，全國每年新誕生15萬家民營企業，同時又倒閉10萬多家，有60%的民營企業在5年內破產，有85%在10年內倒閉，平均壽命只有2.9年。這其中固然有轉型期宏觀環境的制約因素在起作用，但更多地是源自民營企業內部，其中人才及與之相關的問題，是民營企業發展的瓶頸。

一、中小型民營企業人力資源管理中存在的主要問題

1.缺乏正確的人力資源管理與開發觀念

我國的中小型民營企業采行所有者或經營者（多數情況下兩者是合一的）一管到底的做法，缺乏人力資源管理與開發的概念和理念。部分中小型民營企業設立了人力資源管理機構，但這種機構在很大程度上只是虛設，是做給社會和職工看的，它在企業管理體系中的地位實際上得不到應有的重視，只是單純地從事人員招聘和工資發放等簡單工作，無法承擔制定企業人才戰略、內部人力資源開發和應用政策等重要職責。同時，多數中小型民營企業的所有者或經營者對人力資源管理與開發存在著矛盾心理。一方面，他們看到了人才的重要性，愿意在生產和經營中使用人才，利用人才促進企業發展；另一方面，他們不愿意培育人才，擔心投入的人力、物力得不到應有的回報，特別是擔心自己培育的人才不能為其長期服務，而是中途離去，不僅自己的投入得不到回報，甚至還有可能樹立競爭對手或為競爭對手培養人才?；谶@種矛盾心理，多數中小型民營企業的所有者或經營者重使用，輕培育，將人力資源管理與開發的觀念停留在事務性管理層面，認為人力資源管理“實際上就是寫寫招聘廣告、收收簡歷、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、寫寫通知等事情”，以事為中心，要求人去適應事，將人視為成本算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理與開發水平停留在較低的層次上。

2.組織結構不明晰

民營企業在創業初期由于規模小，職工人數少，企業內部的關系建立在職工與所有者或經營者之間的信任關系上，一個人干兩個甚至多個崗位的活，缺乏組織結構的科學設計和崗位職責的明確。等企業發展到一定規模，企業內部分工細化，所有者或經營者不再能事事親臨親為時，由于慣性使然和觀念滯后，多數企業仍習慣于按原來的方式處理相關事務，即使搭建了組織結構，部門之間或崗位之間的權限劃分也不明晰。這種情況容易導致職工以企業所有者或經營者的意愿為中心，而不是以崗位職責為中心，所有者或經營者重視某件事時，職工群策群力，很快實現目標，所有者或經營者輕視或漠視某件事時，所有的職工都不關心，而且很容易彼此間推委扯皮，影響工作效果。同時由于缺乏科學的崗位職責與分析，對某個崗位需要的素質和技能缺乏明確認識，企業的所有者或經營者只是感覺到缺人才，但是缺什么樣的人才，需要的人員應具備什么樣的知識能力與素質水平，并不完全清楚；有的憑感覺提出招聘高學歷、高職稱的高層次人才，卻因定位不準，導致招來的高層次人才用不上。

3.薪酬管理和考核體系不健全

與用人理念和組織結構相聯系，多數民營企業采用協議工資制，這種工資制度是在員工入職時，由雙方協商確定工資標準。這種工資制度單一、片面，且容易與工作實績脫鉤。部分民營企業初步引入了薪酬管理和考核體系，但由于所有者和經營者的素質使然，除個別企業外，多數圖有虛表，無法真正落實；部分與企業的實際運營不符合，甚至起到相反作用。概觀民營企業的薪酬管理與考核體系，主要存在三個方面的問題。

一是后進新員工與老員工之間的工資差異問題，即受社會環境和企業對員工素質要求的變化的影響，新員工確定的工資標準比原來的老員工的高，導致新員工的工資福利明顯高于老員工的工資福利，容易導致員工公平感的降低，使他們失去對企業的歸屬感和向心力。

二是已談好工資是否和如何與時俱進的問題，由于民營企業的所有者或經營者通常將薪酬理解為單純的工資福利，多由自己根據員工的表現決定工資福利，而個人的精力和能力是有限的，難以隨著職工隊伍的膨脹和素質結構的多元化做出及時的調整，滿足職工的心理預期和要求，而民營企業的用人機制是極為靈活的，可能今天還是實習生，明天就可能會成為部門經理，后天可能會成為高層管理人員，僅憑所有者或經營者（多數情況下兩者是合一的）的好惡或一件事情的表現就予以重用，缺乏科學的用人標準。而一旦從高層落到低層，薪酬和其他各種待遇統統喪失，這種極大的落差必然影響職工隊伍的穩定性。

三是不同崗位之間如行政人員、生產技術人員與市場營銷人員的工資如何平衡的問題。在企業的運營中，影響工作效果的因素非常多，很多時候是多個人多個部門共同參與某項工作，要正確地開展績效考核，必須認真細致地分析工作過程和影響工作效果的各種因素。但多數民營企業的所有者或經營者（多數情況下兩者是合一的）單純地認為績效管理就是對員工完成任務、實現目標的績效進行考核，然后將考核結果與工資、獎金掛鉤。至于具體到不同的企業、不同的崗位，如何選擇和確定績效考核指標，如何發揮職工在績效考核中的作用，如何在績效考核后與職工互動，都不去考慮。同時，多數企業所有者或經營者習慣于自己決定企業的一切事務，把考核和工資福利的決定權作為體現自己權威的工具，不讓職工參與績效考核指標的確定和分解，不向職工反饋考核結果及工作中存在的問題，這容易導致職工對自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等不感興趣，從而對考核缺乏認真對待的態度。

4.職工培訓體系缺失

培訓是人力資源開放的重要手段，也是企業發展的源動力之一。多數民營企業認識到了培訓的重要性，并投入了相應的人力、物力和財力，但往往是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓積極性不高，培訓效果不理想。其因在于民營企業的培訓多數是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性的特點，缺乏針對性和綜合考慮。很多時候，民營企業的培訓是為了完成培訓任務，包括辦了多少期班、培訓了多少人，而沒有深入研究企業應該進行什么樣的培訓，應該選擇什么樣的培訓內容，如何把培訓與職工的福利提高、工作績效提高和個人職業生涯設計培訓結合起來，如何把個人的培訓提高與企業的發展需要結合起來。此外，多數民營企業的培訓手段落后，形式單調，方法不適應成人學習特點，資料和教材缺乏，政策不到位，都在不同程度上影響了培訓的效果。

上述問題，普遍存在于民營企業和民間社會組織中，導致其人力資源管理與開發處于較低的層次，造成企業或組織職工穩定性差，人才流失嚴重，影響到企業的正常運營，這是民營企業和民間組織倒閉較多的主要原因。

二、對策思考

民營企業人力資源管理與開發中出現的問題，有宏觀社會環境的制約因素，更多地源自民營企業的先天不足和內部運行機制，關鍵是民營企業所有者和經營者的意識問題。因此，應從以下幾個方面著手進行改善。

1.提高民營企業家的素質

是否重視企業的人力資源管理與開發，是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與民營企業家的素質密切聯系在一起。受各種因素的影響，大多數民營企業的所有者或經營者學歷偏低，知識水平低，局限于已有經驗；或者知識水平不全面，缺乏經營管理和資本運營方面的知識。部分民營企業家認識到了自身素質的缺陷，有學習的要求，但總是以時間緊張或其他方面的理由予以推脫或找人代替學習，自己只是交錢領證。要切實提高民營企業家的素質，應從三個方面著手：首先，民營企業家要確實下決心提高自己的素質，要從企業發展的長期愿景看待這一問題，而不能僅僅將其作為裝點門面的手段。只有民營企業家發自內心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質，否則，無論采取什么樣的措施，都只能是空談。其次，針對民營企業家的需求設計課程。在民營企業中，所有者或經營者的思想不改變，其他人改變是沒用的。而民營企業家大多事務繁忙，時間緊張，在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發，選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程，要讓參加培訓者感覺這培訓參加得“值”，并能確實提高其素質。第三，民營企業家要走出思想的誤區。一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練，實踐經驗比較豐富，而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后，民營企業家可根據企業發展的具體情況一方面提高自己的素質，以適應企業發展的需要；一方面通過聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。

2.完善組織結構，完善薪酬管理和績效考核

根據企業發展的需要，適時完善組織結構。在調整和完善組織結構時，要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢，要既有利于合作，又便于劃分職責，還要注意每個部門、每個崗位的權限和職責明晰清楚，避免模糊，同時要注意每個崗位所需人員的素質與能力結構。

在組織結構完善的基礎上，適應人們多方面追求的需要，健全薪酬管理和考核體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求，合理調配崗位，做到人盡其才，才盡其用，最大程度地發揮職工的積極性；二是要把企業的發展和職工的職業生涯規劃有機地結合好，讓職工了解自己的發展與企業的發展是共同的。三是根據員工的職業追求和愛好多方面設計激勵途徑，實現薪酬和激勵的多樣化，讓不同追求和愛好的人各有所得，得到最大程度的心理滿足；四是適時對員工的職業生涯規劃進行調整，在調整時企業主動地、超前地與員工溝通，在溝通中增進彼此的了解，在溝通中消除誤會，在溝通中達成共識。讓員工能根據企業發展的需求，明確自己努力的方向，做到敬業、愛業、樂業，減少優秀人員的流失。

引入和貫徹落實績效考核體系時要注意三個問題：一是隨時根據企業運營和發展的實踐檢查和反饋已經設定的組織結構和崗位設計是否最恰當，最有利于企業的發展和獲取最高效益；二是要注意進行績效反饋。績效考核的目的在于改進工作，在于讓員工通過考核的方式清楚自己做得怎樣，有那些不足和需要改進的地方?？冃Х答伨褪菍崿F這一目的的重要過程。三是要有相應的激勵措施，以發揮績效考核對員工的引導作用。在考慮這一方面時，要注意在薪酬之外，還要考慮采用如語言激勵、情感激勵、工作激勵等方式，以最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性，提升企業的業績。

3.走出家族圈子聘用職業經理人

民營企業家要注意拋開家族的圈子，挖掘和聘用適合企業發展的職業經理人，讓職業經理人為企業的管理和決策提供新鮮力量。因為任何一個家族，都不可能提供企業運營所需要的全部人才，企業的發展需要不斷地引進新的人才、新的思路和新的動力，否則就會停滯不前。民營企業家要站在企業發展的高度去認識這一問題，而非為了滿足一時的痛快和顏面需要，充分信任職業經理人，要勇于授權，敢于授權，放手讓職業經理人去發揮自己的聰明才智。同時也要教育和協調家族成員打消排斥心理，敞開心扉接納職業經理人，與其攜手并肩努力工作，使企業和經理人實現雙贏。在這方面，民營企業家要向漢高祖劉邦學習，敢于用人，善于用人，適度授權，為職業經理人創造充分的機會和環境，發揮其特長。

4.完善職工培訓和效果評估制度

要根據企業的具體情況選擇培訓方式。一是采取請進來的方式，即根據企業發展和職工自身未來發展的需要，有針對性地設計課程，聘請相關的機構和人員來進行培訓。其特點是針對性強，可有效解決企業和職工面臨的問題，缺點是牽涉精力大，費用大。二是出去參加培訓班，即根據企業發展和職工自身的需要，由單位組織或由職工自己報名參加某些學?；蚺嘤枡C構舉辦的培訓班，其特點是針對性差，但可以較為全面地接受相關領域的知識，提高受訓者的素質，也可結交一些同行業的朋友，開拓視野。民營企業可結合自己的情況，將兩種方式有機地結合在一起選用，以達到目的。

要根據培訓的需求分析選擇培訓內容。通過需求分析找出企業員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現，從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產生的原因大致包括: 因新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格采用而帶來的工作變化，人員變化和缺乏績效等。既要注意選擇企業發展和職工自身發展迫切需要的有針對性的內容和技術，也要注意選擇提高職工素質和能力的課程，以促進職工素質和能力的全面發展，為來來的發展奠定基礎。

要建立培訓效果評估制度。對培訓的反應、學習效果、行為、結果進行評估，要注意將培訓與績效考核、薪酬體系的完善有機地結合起來，與員工的加薪、晉升、淘汰等切身利益相結合。

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