國內(nèi)三類企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人使用模式的特點(diǎn)和區(qū)別

[摘要] 對職業(yè)經(jīng)理人在國內(nèi)的外資、國營及民營企業(yè)發(fā)展空間的不同進(jìn)行了探討，了解這三類公司對于職業(yè)經(jīng)理人使用模式的區(qū)別，可以使人們對在我國企業(yè)任職的職業(yè)經(jīng)理人有正確的認(rèn)識，能夠賦予他們更多開放的空間。

[關(guān)鍵詞] 職業(yè)經(jīng)理人 外企 國企 民企

經(jīng)過近三十年來的改革開放，中國的企業(yè)得到了大力的發(fā)展，目前已經(jīng)形成了一個龐大的職業(yè)經(jīng)理人群體。從國內(nèi)來說，這個群體大量分布于外資、國營和民營三類企業(yè)，這個群體對推動中國企業(yè)的發(fā)展起到了相當(dāng)重要的作用，但由于中國職業(yè)經(jīng)理人制度的發(fā)展尚不太完善，企業(yè)如何用好引入的職業(yè)經(jīng)理人成了普遍存在的問題。一提起用人來，很多企業(yè)的管理人員都能談出一大套理論，并且人力資源部也會搬出一整套有關(guān)人力資源的規(guī)章制度，但是在對待職業(yè)經(jīng)理人的模式上，各個企業(yè)各不相同。我們見了很多對于職業(yè)經(jīng)理人的負(fù)面報(bào)道和失敗案例，尤其很多民營企業(yè)的老總們在啟用了一段時間的職業(yè)經(jīng)理人之后還不得不再次回到了老路上來，要么自己親自擔(dān)綱，要么動用家族力量，這固然不排除有些“空降兵”確實(shí)難以勝任的問題，但很多其實(shí)還是公司賦予的環(huán)境和空間存在問題。筆者在外資、國營及民營企業(yè)工作多年，發(fā)現(xiàn)這三類企業(yè)在使用職業(yè)經(jīng)理人的模式上，已經(jīng)形成了一些特點(diǎn)和規(guī)律，而各自的這些特點(diǎn)直接影響到公司內(nèi)部的管理和外部的發(fā)展，了解這些特點(diǎn)，我們能夠總結(jié)出一些供國內(nèi)企業(yè)在用人上可以參考的有價(jià)值的東西。

一、對制度的尊重程度不同

就國內(nèi)來說，外資、國營和民營企業(yè)這三類企業(yè)一般都有一套較為完整的制度，但是對制度的尊重和落實(shí)程度卻大相徑庭。很多企業(yè)的制度基本是用來應(yīng)付各種體系檢查的，操作中隨意性較大。外資企業(yè)在這方面落實(shí)得比較好，透明度高，職業(yè)經(jīng)理人對自己的權(quán)限、待遇和所能利用的資源有很好的把握和預(yù)期，因此能對自己做的事情做出很明確的規(guī)劃，并在自己的任期內(nèi)合理分配和調(diào)動人、財(cái)、物，使之達(dá)到自己的目的。

很多國營企業(yè)也有一整套的制度，有些制度甚至制定得堪稱完美，但完美不等于實(shí)效。由于歷史原因，國營企業(yè)大都走過了很長的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)道路。有很多復(fù)雜的人際關(guān)系夾雜其中，因此在制度的制定上就存在很多的問題，甚至包含有很多不公平的因素，這些因素在很大程度上約束了職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，筆者就遇到過職業(yè)經(jīng)理人對其下屬的考核評分還要征求相關(guān)副總意見的情況。

大部分的民營企業(yè)在這方面做得似乎更加差。很多民營企業(yè)即使制定了看起來較為完善的制度，由于老板朝令夕改的隨意性，很多制度成了擺設(shè)，職業(yè)經(jīng)理人在這種環(huán)境中由于沒有相關(guān)的制度做為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，即使這些經(jīng)理人想做一件看起來很正確而且很簡單的事情，也不得不花大量時間來揣度老板的想法，否則其很難有執(zhí)行力，其結(jié)果當(dāng)然很難讓周圍的人員滿意了。

二、授權(quán)的范圍不同

外資企業(yè)的經(jīng)理人員在制度規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)可以全權(quán)負(fù)責(zé)，并且由于組織機(jī)構(gòu)明確，他很清楚自己對誰負(fù)責(zé)。這就是說他很明白誰是他的上級，誰是他的下屬;他們的授權(quán)很清晰，而且組織機(jī)構(gòu)盡量做到了扁平化。

而國營企業(yè)雖然也有明確的組織機(jī)構(gòu)，但是授權(quán)往往不清晰，而且還有很多復(fù)雜的人際關(guān)系，不僅僅有本來應(yīng)該是很明確的垂直上下級關(guān)系，還有很多非正常關(guān)系渠道夾雜其中。比如有本部門下屬和其他部門上級的關(guān)系，也可能有本部門下級和本部門的主管上級的關(guān)系等等，錯綜復(fù)雜，經(jīng)理人員很難在自己的授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)。

大多民營企業(yè)基本就沒有什么授權(quán)了，所有的權(quán)限都在老板手里。因此，我們看到的是很多民企的老板都非常實(shí)干，他們具備了創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的很多優(yōu)秀素質(zhì)，常常是一人身兼數(shù)職，管理著研發(fā)、生產(chǎn)和市場。他們也會感覺到累，但是他們的激情彌補(bǔ)了這點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)上到一定規(guī)模后，他們有借助職業(yè)經(jīng)理人來分擔(dān)他們一些工作的需要，因此他們會積極地與獵頭公司聯(lián)系來尋找他們想找的人。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人剛來時，他們會給于很大的期待。很多到過民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都有這樣一個感觸，剛到公司時，老板的態(tài)度的確讓很多經(jīng)理人感動，有士為知己者死的感慨。但是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人來后，他們又很難給于外來者一定的授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人可能在進(jìn)入公司前還知道自己的權(quán)限，進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)限很不清楚，特別是可以調(diào)配的人、財(cái)、物的權(quán)限很小，一切都在老板手里。這些外來者在很大程度上成了老板和下屬的聯(lián)絡(luò)員了，更可惜的是，這些外來者一旦在某件事情上與老板的思想不一致時，其在老板心里的地位馬上就直線下滑了。

三、對人員的信任度不同

企業(yè)都會要求員工對企業(yè)忠誠。外資企業(yè)的經(jīng)理人一進(jìn)公司就給予了充分的信任，這種信任在很大程度上增強(qiáng)了他們的信心，也排除了很多人際關(guān)系帶來的干擾。這些職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司后，在制度所規(guī)定的權(quán)限內(nèi)可以有充分的行使權(quán)利的自由，在所授權(quán)的范圍內(nèi)他們可以帶來一批原來跟隨他們的，他們認(rèn)為用起來得心應(yīng)手的下屬。這樣的好處是他們來后不久即刻就能開展工作，減少了職業(yè)經(jīng)理人來到一個新環(huán)境需要的人員的磨合時間。因此，外資企業(yè)的各級管理人員在工作時都有較強(qiáng)的底氣，甚至完全可以做到工作起來對事不對人，這與公司對他們的充分信任分不開。

而國營企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人的安排則存在矛盾的方面。一方面希望職業(yè)經(jīng)理人能夠提升企業(yè)競爭力，另一方面又不希望職業(yè)經(jīng)理人所做的各項(xiàng)工作觸及自身利益。這樣的矛盾，其結(jié)果是使得經(jīng)理人無所適從，首先想到的不是做事，而是處理各種人際關(guān)系。較為強(qiáng)勢的職業(yè)經(jīng)理人是馬上扶持自己的人，不管他有無能力，只要和他一條心的就用。而不是很強(qiáng)勢的經(jīng)理人就很郁悶了，在做事的同時，還要權(quán)衡各方面關(guān)系，得罪任何方面都可能給他的職業(yè)生涯帶來危害。

而民營企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的信任則存在很大問題。能夠獲得老板完全信任的職業(yè)經(jīng)理人很少，對職業(yè)經(jīng)理人帶團(tuán)隊(duì)進(jìn)來更是相當(dāng)?shù)募芍M。不但如此，有些民企往往還要給經(jīng)理人員配備副手，起到監(jiān)軍的作用。個別的民企老板甚至還故意在下屬人員之間制造矛盾，以達(dá)到其控制的目的，讓職業(yè)經(jīng)理們相當(dāng)反感。除此之外，很多民營企業(yè)老板對經(jīng)理人的承諾與兌現(xiàn)也存在不一致的問題，說是什么什么職務(wù)，負(fù)責(zé)什么什么，給多少待遇，進(jìn)入公司后感覺實(shí)際不是那么回事。因此有能力的職業(yè)經(jīng)理人有的很快離去，有的表面上順著老板來，暗地里熟悉市場，培養(yǎng)人員，一有機(jī)會就脫離公司，另起爐灶。這樣必然產(chǎn)生維權(quán)方面的問題，這更加導(dǎo)致民企老板對職業(yè)經(jīng)理人的不信任。因此民營企業(yè)很難走出招人-離開-維權(quán)-再招人-再離開-再維權(quán)的怪圈，根源其實(shí)就在于用人的老板。

四、考核的標(biāo)準(zhǔn)不同

對職業(yè)經(jīng)理的考核是激勵和控制職業(yè)經(jīng)理的重要手段，而這個手段的使用在上述三類企業(yè)的體現(xiàn)也各不相同。

在外資企業(yè)中，對經(jīng)理人的考評有相當(dāng)明確的標(biāo)準(zhǔn)，是建立在明確的制度上面的，其考核是對達(dá)成工作目標(biāo)的考核，其目標(biāo)的制定也較為客觀，不難也不易，一句話概括就是“跳起來摸得到”。同時，為了保證經(jīng)理人達(dá)到目標(biāo)，公司也會為其提供相當(dāng)?shù)沫h(huán)境，考核標(biāo)準(zhǔn)也有一套科學(xué)的制定方法。這種標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和給于的充分權(quán)限，使得經(jīng)理人可以在其任期內(nèi)很明確地安排其工作來達(dá)成目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在國營和民營企業(yè)則較為隨意，由于考核存在很大的人為性，因此，其目標(biāo)的制定往往存在浮夸的現(xiàn)象，而這兩類企業(yè)又存在一些區(qū)別。

國營企業(yè)也有一整套考核制度和流程。但由于其考核所要達(dá)到的目標(biāo)往往被某些環(huán)節(jié)人為夸大，因此制度和流程是基本流于形式的。都知道考核的隨意性，目標(biāo)的制定很大程度上是與實(shí)際脫節(jié)的，只要當(dāng)前上級高興就行，至于能否完成都不重要，這個導(dǎo)致的結(jié)果可想而知了。筆者遇到過這樣一個事例:一個從總公司派往分公司的老總，除了對完成目標(biāo)進(jìn)行不切實(shí)際的上報(bào)外，為了表示其工作的成效，上任伊始就著手解決已經(jīng)很長時間未得到解決的產(chǎn)品質(zhì)量問題，專門成立一個小組進(jìn)行封閉式的攻關(guān)，并且定出指標(biāo)，要找到一定數(shù)量的問題才算完成任務(wù)，結(jié)果當(dāng)然是達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，這個目標(biāo)是否真實(shí)已經(jīng)不重要了，重要的是這個老總馬上就有業(yè)績匯報(bào)了。這樣的情況，在國營企業(yè)應(yīng)該是屢見不鮮的。

而民營企業(yè)在這方面則較為混亂，不知是基于由于老板的雄心壯志還是出于一種經(jīng)營策略考慮，很多民營企業(yè)在其每年的公司經(jīng)營計(jì)劃中，其目標(biāo)的制定都相當(dāng)?shù)母摺＿@些目標(biāo)是明顯達(dá)不到的，而為一個達(dá)不到的目標(biāo)考核明顯沒有意義的，其結(jié)果當(dāng)然可見。而且由于沒有明確的授權(quán)，往往由于各級人員權(quán)限不清，嚴(yán)重影響了各級經(jīng)理人的執(zhí)行力，因此，對各級經(jīng)理人的考核最后也只能是憑感覺了。

五、總結(jié)

通過以上幾點(diǎn)我們可以看到，從對職業(yè)經(jīng)理人提供的發(fā)展環(huán)境來看，國外企業(yè)由于經(jīng)過了相當(dāng)長時間的發(fā)展，因此真正能夠做到將人視為一種資源來追求他們的投資回報(bào)率。國內(nèi)的國營和民營企業(yè)做得較為不盡人意。但隨著中國市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐漸成熟和中國市場的進(jìn)一步開放，為國內(nèi)企業(yè)提供的越來越大的空間，同時，也給國企和民企帶來越來越大的壓力和動力，必將推動國內(nèi)企業(yè)多方面的發(fā)展，必然會給國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人群體的發(fā)展提供相當(dāng)?shù)目臻g。國內(nèi)的國企和民營企業(yè)要看到自己在運(yùn)營模式和體制上存在的問題和差距，迎頭趕上，我們必將在不長的時間內(nèi)迎來民族企業(yè)的振興之日。

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