解析深圳成功企業的特質

[摘要] 我國在深圳特區最早搞改革開放的試點，30年間各類企業如雨后春筍般不斷發展壯大，一些企業走上了非常成功的道路，成為改革的標志性成果，它們普遍具備的特質是產權明晰，法人治理結構透明，主業專一，企業向心力十足，并由優秀職業經理人帶隊。

[關鍵詞] 法人治理 主業 企業文化 職業經理人

適逢改革開放30年的契機，我們回首深圳特區所取得的系列經濟成就，總結成功經驗。特別值得一提的就是深圳擁有一批在全國甚至全世界都有影響力的公司，這些公司從無到有，從小到大，雖然從事著不同的行業，但都在自己的行業中成長為佼佼者，它們有著怎樣共同的特質，本文就從以下幾方面具體分析。

一、普遍建立了現代企業制度，形成了良好的法人治理結構

深圳中集集團、招商銀行、平安保險，萬科、華為和中興通訊等都是股份制公司，企業都很少受到行政干預。普遍建立起了董事會領導下的總經理負責制。中國平安的案例可能最為典型。1988年公司成立，有招商局和中國工商銀行兩家股東，1994年引入高盛、摩根士丹利、匯豐銀行，又相繼在香港和內地上市。目前公司前4大股東匯豐保險、匯豐銀行、深圳市投資控股有限公司和員工持股的新豪時投資發展有限公司持股均不超過9%，形成外資、國有、民營企業、員工共同持股的格局，并組建了國際化、專業化的董事會。

1984年4月8日，招商銀行成立。作為我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，作為中國金融改革的探路者和拓荒者，招商銀行帶著鄧小平同志“把銀行真正辦成銀行”的深切囑托走上了征程。從成立第一天開始，招行就實行嚴格的現代企業制度，董事會負責銀行的重大決策，行長向董事會負責。24年過去了，招商銀行由只有一個網點，員工人數不足40人，注冊資本一個億的小銀行，發展成為在境內30多個大中城市、香港設有分行，網點總數超過370家，并在美國設立了代表處，與世界70多個國家和地區的900多家銀行建立了代理行關系，員工人數超過16000人，成為國內總股本、籌資額和流通盤最大的上市銀行，并躋身英國《銀行家》雜志2006年“世界1000家大銀行”前114位之列，連續多次被國內外知名機構評為“中國本土最佳銀行”、“中國最受尊敬的企業”。

2004年招商銀行成功在上海證券交易所上市，前幾大股東持股很分散，形成很好的制衡機制，保證了決策的科學民主，能夠避免出現一股獨大，現代企業制度下的市場化經營方式彰顯出旺盛的生命力。其A股前8大股東如表所示：

招商銀行A股前8大股東（2008年6月30日）

二、專注主業的經營方針

選擇一個大行業，并且堅持做到最好，萬科如此，招行如此，平安如此，深中集、中興乃至華為也是如此。

現在提起萬科，人們的第一反應幾乎都是“地產龍頭”。事實上王石在深圳的第一桶金是做飼料貿易，萬科公司的前身做的也是進口錄像機的銷售代理，進入房地產行業純屬偶然。然而后來因為走私的影響，錄像機的生意越來越難做，房地產行業卻越來越紅火。1993年，萬科在上海開會，反思了A股上市以來的經驗教訓，決定放棄以綜合商社為目標的發展模式，提出了加速資本積累迅速形成經營規模的發展方針，并確立城市居民住宅為公司的主導業務。住房改革，以及多年來快速的經濟發展，注定了房地產行業將是一個大產業。萬科選對了主營方向，并且把目標瞄準了自己已經通過前期的試水積累了經驗的普通住宅市場。直到最近的A股股東大會，王石和他的搭檔、總經理郁亮面對投資者關于萬科如何應對房地產市場大幅調整的提問時，仍強調萬科會堅守一貫的。

招商銀行在網點數量和資產規模上遠不及國有四大行。那么招行依靠的是什么？是因客戶而變的服務能力。當互聯網對很多中國人而言還是新鮮事物的時候，招行就已經推出了一網通產品，并且實現了異地結算。今天的招商銀行，資本利潤率水平居行業首位，零售業務特別是信用卡業務樹立了絕對的領先優勢。

深圳中集集團，公司主要經營集裝箱、道路運輸車輛、罐式儲運設備、機場設備制造和銷售服務。在世界集裝箱領域，公司是全球規模最大、品種最齊全的制造集團，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統，在集裝箱行業確立了世界級地位。

中興通訊，通信行業的領導企業，在移動、交換接入、３G等通信設備方面形成核心競爭優勢。公司的管理與創新能力優秀，保證了公司的可持續發展。其核心產品已經形成一定的壟斷優勢。

三、良好的企業文化

既不同于僵化的國企，又區別于狹隘的家族企業，成功的企業群落從企業家到基層員工樹立起基于制度和職業素養的“公心”。這些成功的企業 ，往往能主動借鑒西方私營企業的經營經驗，把國外先進理念與國內環境和企業本身結合起來，基本建立起了完善科學的激勵和留住人才的機制。，摸索出一條適合我國國情和企業發展的路，具有前瞻性、科學性和可操作性。

招商銀行秉承“因您而變”的經營理念，牢記“客戶是我們最大的財富”，把為客戶提供期待與夢想的優質服務作為經營服務的目標追求，不斷完善“客戶中心主義”的經營管理模式，各項業務、產品、體制、技術和服務方式的創新，都著眼于服務質量和服務效率的提高，都緊緊圍繞客戶效用最大化的實現而展開。他們聘請外部顧問機構，聯合行內人員共同組成項目小組，開始對自己的文化體系進行系統的梳理和提煉，構建招銀文化體系，并進行有效的傳播和推廣。總行號召，分行響應。各級領導率先垂范，全面推動了招行的企業文化工作。招行實行競爭上崗制度，員工可根據工作需要和個人所長申請到適合自己特長的崗位，以盡可能地做到人盡其才。對于在崗員工亦根據統一安排，在保持業務穩定有序的前提下，實行多崗位交流。總分行之間多層次、多形式的崗位輪換，使員工競爭意識得到進一步增強，并使自身得到全面的鍛煉和提高。在這種競爭上崗制度下，大批德才兼備的人才脫穎而出，為業務發展急需的業務和管理骨干不斷涌現。在招行，長期提倡的“六能”（即干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低）機制概括了激勵機制的基礎性措施，個人工作實績與個人待遇和收入緊密掛鉤。要想獲得較高的待遇，就得付出相應的勞動。庸庸碌碌想在招行混日子的人很難混得下去。

四、富于進取勇于擔當的優秀職業經理人團隊

領導這些成功企業的是王石、麥伯良、馬蔚華，以及馬明哲、任正非等現在名聲顯赫的企業家，正是由這些職業經理人主導，由管理層推動，企業才取得了長足的發展。成功企業領導者普遍有創業、變革的使命感和理想主義精神，又有市場化、制度化的理念和勇氣。在他們帶領下，企業逐漸擺脫國有企業的行政束縛，又不像家族企業那樣熱衷封閉和權謀，公司管理相對透明規范，公司發展比較穩定，也更容易接受新技術和新管理的變革。企業家普遍保持著良好的道德記錄。他們既獲得了足夠的薪酬或股權激勵，又對公司沒有股權上的掌控，完全是以職業經理人的身份向董事會負責。

王石將自己定位為職業經理人，他認為，\"職業經理\"概念應是\"以管理為生，精于管理\"。王石在邀請中海深圳公司總經理劉愛明加入萬科，遵循的就是這個原則。中海作為一家以建筑業起家的公司，其優秀的人才都是從基層工作做起，經過摔打成長起來，成為中高級管理人員的幾乎都是業內的佼佼者。在2002年底，萬科拋出橄欖枝的時候，另外一家公司以200萬年薪的條件邀請劉愛明加入，劉愛明最終選擇了萬科，而且拒絕了高額的補貼，表示選擇萬科就要按萬科的體系辦，不僅展現了職業精神，更有高級管理人員的氣度胸懷。他加入后任集團副總經理，和其他優秀的萬科人一起組成了一支富有創新、合作精神的隊伍。

萬科公司根據職業經理級別及所擔負職責的不同，在以\"職業經理體系、計劃授權體系和業績評價體系\"三大體系為支柱的管理模式中，也將根據計劃授權體系給予相應程度的授權：如大事參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權利對等，增強職業經理的責任感和使命感。授權不僅考慮企業經營管理的需要，也表示公司重視職業經理的態度；更為那些在工作中表現出色的職業經理提供廣闊的發展空間。同時還為經理人安排各種培訓和委任重大任務，在實踐中讓他們經受磨練，盡快地成長起來。

經過多年砥礪，深圳這些當年的小苗，都已經長成參天大樹，成功企業各有各的過人之處，卻也同時得益于我國改革開放的大的環境，它們能否被復制，能否嫁接，我們不得而知，但成功企業普遍具有的特質，我們應當能夠多多少少看出些端倪。

參考文獻：

[1]蔣飛:萬科在深圳第一桶金揭秘.《第一財經日報》?2008.6.30（3）

[2]王石和繆川:《道路與夢想》.[M].中信出版社2006（1）

[3]以文化打造百年基業—招商銀行企業文化簡介.中國企業新聞信息網

[4]招商銀行十大股東 http://share.jrj.com.cn/cominfo/sdgd_600036.htm 金融界2008.6.30