核心企業價值流成本管理

[摘要] 核心企業價值流成本管理以價值鏈為對象，構建新型的成本管理體系，以提高價值鏈企業的競爭力為總體目標，采用作業成本法，尋找降低成本的途徑。本文提出了價值流成本管理的框架，并就價值流成本管理實施應注意的問題進行了探討。

[關鍵詞] 價值流 成本管理 流程

核心企業是指那些在產業鏈上處于領導地位的企業。如沃爾瑪、豐田汽車公司等。核心企業的運營會對整個產業鏈產生巨大的影響，其成本管理的思想、方式、效果直接關系到供應鏈成本的高低，進而影響供應鏈的競爭能力。

一、價值流分析的基本思想

價值流是指從原材料轉變為成品、并給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。識別價值流可以在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是“價值流分析”——首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。

在企業的活動中，存在著三類基本的活動:(1)真正能創造出用戶可以接受的價值的活動，如產品的加工活動;(2)不創造價值，但是在目前產品開發、補充訂貨或者生產系統還需要，因而不能取消的活動，這類活動被稱為一型浪費，如產品生產各環節的檢驗活動;(3)不能創造用戶所需要的價值并且可以立即取消的活動，這類活動被稱為二型浪費，如多余的環節。通過價值流分析，企業可以有效地區分三類活動，從而為消除浪費，進行更有效的成本管理提供依據。

價值流并不是從自己企業的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向后延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往許多過程對顧客的價值而言均為浪費。存在于產品價值鏈上的所有企業如果都能做到精益化，就可能形成一個價值流渠道，去除所有的浪費。

二、價值流分析的路徑

1.核心企業內部價值流分析

內部價值流是核心企業內部各項作業之間的聯系，它描述了從企業獲得原材料后一直到成品出產的全過程，包括企業的各項作業和業務流程。內部價值流的分析旨在優化企業內部的工作流，企業可以采取流程再造的方法優化和協調企業的各項活動，區分價值活動和非價值活動，通過減少一型浪費和消滅二型浪費，提高增值活動的作業效率來尋求降低成本的途徑。

2.供應鏈價值流分析

供應鏈價值流主要是指從原材料的供應到最終用戶活動的一系列相互關聯的工作流程。核心企業是供應鏈運作的領導企業，供應鏈價值流分析可以幫助企業認清供應鏈中各節點企業的競爭地位和能力，識別供應鏈過程中的增值活動和非增值活動，激發各個企業的積極性和創造性，通過合作有效地利用供應鏈資源，統一規劃供應鏈運作，以集成的思想和方法統籌供應鏈企業的全部活動，發揮供應鏈企業的核心競爭能力，達到降低供應鏈成本的目的。

3.供應鏈競爭對手價值流分析

供應鏈競爭對手價值流分析是通過供應鏈成本與競爭者成本比較，發現差距，找出優勢，從而確定供應鏈競爭策略，提高供應鏈競爭能力。需要了解競爭對手的狀況和競爭對手所處供應鏈的信息，勾勒出競爭對手價值流圖，分析競爭對手價值流的各個環節，從而找出優勢和劣勢，確定應對措施。

三、基于單一企業成本管理的弊病

現行的企業成本管理是基于單一企業的成本管理，企業自成一體，沒有充分考慮價值鏈上其他企業的影響，也沒有考慮價值鏈上價值流的問題，致使成本管理帶有一定的盲目性和片面性，不能系統地從產業鏈的角度考慮成本問題。主要表現在：

1.在成本管理的模式構建中自覺排斥供應鏈其他企業

傳統的采購——供應模式造成了上下游企業之間互相擠壓，合作范圍僅限于采購事務本身，缺乏其它方面的合作。成本作為一種商業秘密更加難以公開，上下游企業成本管理各自為政，在成本管理模式的構建過程中自覺排斥其他企業。

2.成本計劃管理考慮因素不周全，計劃本身不全面

由于成本計劃只考慮單一企業的因素，沒有從供應鏈的整體出發，對上下游以及企業和企業之間接口處的物流成本考慮甚少，導致成本計劃從一開始就是殘缺的。

3.制造成本法缺乏從作業價值角度核算成本

目前，我國大部分企業采用的是制造成本法，制造成本法是按功能劃分生產費用以及按人工工時分配間接費用的方法。制造成本法更關注財務報告的要求，而對如何區分和歸集價值作業成本和非價值作業成本考慮不多。其主要核算對象是產品而不是作業，忽視了從作業的全過程核算成本，以清晰地認識作業成本，不便于對產品成本進行定量分析。

4.成本控制中，事先控制較難

由于外部資源的不確定性，使成本控制過程的不確定因素增加，如上游供應商采購成本由于雙方是一次性交易關系，采購成本多變，企業自身價值作業與非價值作業不能完全區分，隱性成本較多，成本控制較為困難。

四、核心企業價值流成本管理

通過核心企業價值流分析，能使管理當局認識到：要實現顧客價值最大化而成本最小化的目標，必須提高供應鏈上所有節點企業的增值作業效率，并將非增值作業減至最小。通過持續改進和流程再造等手段優化價值鏈，從而有利于培植和提升價值鏈企業的核心能力。

1.核心企業價值流成本管理體系框架

核心企業價值流成本管理以企業戰略為導向，實施產品從開發設計、制造、供應、銷售等全過程全周期的管理，甚至對逆向物流的回流成本也實施監督和控制，其范圍不僅僅限于一個企業內部，而是從價值鏈的角度考察企業的成本行為。通過對供應商和供應過程的價值流分析，考察供應商成本對核心企業成本及價值鏈最終產品成本的影響；通過對購買者及分銷渠道價值流的分析，考察購買者成本行為對核心企業成本和供應鏈最終交付客戶產品成本的影響，從而以客戶價值為取向，在提高客戶價值的同時，通過優化價值鏈流程，降低產品成本，提高價值鏈企業聯盟的整體競爭能力。

核心企業價值流成本管理框架圖

(1)價值流成本管理更易使企業實施作業成本管理方法

作業成本法與制造成本法相比較，具有增強成本信息的相關性的明顯優勢。作業成本法不只局限于核算產品成本，而是將與產品生產相關的作業、作業中心和顧客納入成本管理系統。作業成本法以成本動因作為成本費用的歸屬依據，產品成本的結構統一表述為作業成本，不再劃分為直接成本和間接成本，或變動成本和固定成本，作業成本將間接成本與隱藏其后的推動力相聯系，使生產費用的歸屬更明確，計算結果更準確，與決策的相關性更強。作業成本法變產品中心為作業中心，會計科目大體上可以分為資源、作業、作業中心和制造中心幾個層次，資源消耗與產品成本之間的關系演變成了產品與作業的關系和作業與資源的關系，產品成本與資源消耗之間的因果關系因為有了作業成本層次而更加明確、清晰，從而增強了成本信息的可理解性。

價值流分析方法是在對價值鏈上所有流程和作業進行分析的基礎上，確定價值作業和非價值作業，有利于企業利用作業成本管理的方法步驟辨認和消除無增值、低效率的作業和流程，提高各項作業的增值能力；有利于實施作業成本會計和管理成本的有機結合。

(2)成本管理的范圍更廣

在戰略導向觀念下，企業成本管理的空間范圍更加廣泛。以價值流分析為基礎的核心企業成本管理的范圍將沿價值鏈方向向上下游企業延伸，通過密切關注和考察企業與上游供應商、下游客戶之間的聯系，分析供應商和客戶行為對企業成本產生的影響，收集企業與競爭對手、企業價值鏈與競爭對手價值鏈之間的成本資料，分析差異，確定企業及其所在價值鏈的應對策略。

(3)成本管理更注重長遠利益

價值流成本管理實施的是全過程全周期的成本管理，成本管理不僅僅局限于生產制造階段，而是將產品的開發設計階段、材料供應階段、生產制造階段、營銷階段乃至回收階段納入成本管理體系之中，更加關注降低物流環節的成本。關注產品在投入期、成長期、成熟期和衰退期等生命周期的不同階段的成本特性，能夠全面全過程全周期地控制產品成本。使成本管理更加注重企業和價值鏈的長遠利益。

(4)成本信息共享程度高，信息多樣化

價值流成本管理信息不但包括傳統的來自于核心企業內部的信息，而且包括來自供應商和客戶的信息，也包括來自政府部門、金融機構、審計、咨詢、評估中介機構的信息。這些信息通過構建信息共享平臺，可以使價值鏈所有企業及時了解和掌握，有利于對價值鏈上發生的業務進行實時的跟蹤、查詢、計量和記錄，并能進行實時的控制和評價。

2.核心企業價值流成本管理的實施

按照價值鏈的理論，所有節點企業應視為一個整體，成本管理過程應是所有價值鏈節點企業的成本管理，而非單一企業的成本管理。核心企業價值流成本管理實施應注意以下的問題：

(1)進行價值流分析，識別增值流

價值流成本管理的關鍵是價值流分析，價值流分析不但關注核心企業內部，更要關注價值鏈所有流程，從而識別增值流程和作業，為價值流成本管理模式的構建打好基礎。

(2)成本管理體系的建立

價值流成本管理體系涉及價值鏈企業聯盟，因此構建成本管理體系是價值流成本管理的重點所在。為此，應以價值鏈企業聯盟的整體戰略為導向，注重客戶價值的提升，以滿足最終顧客的需求；加強企業之間的合作，通過資源外向配置，與外部的合作伙伴分擔風險，提高企業的應變能力，同時積極收集合作企業的資料，搭建合作框架；以系統的眼光集成價值鏈各環節，將目標和活動同其他企業或部門進行整合，使價值鏈企業聯盟協同運作。

(3)核心企業應起主導作用

核心企業在產業鏈上占據的地位較為突出，影響著產業鏈的結構和發展，核心企業的態度決定了整個價值鏈成本管理實施的程度，對價值鏈成本管理的運行具有較大的推動作用，是整個價值鏈運行和發展的動力。核心企業的作用主要是組織和協調，運用自身強大的實力，對供應鏈合作伙伴實施影響，使它們為實現價值鏈聯盟的整體利益最大化做出努力。

(4)推行業務流程再造，優化各種流程

流程的再造與優化可以使價值鏈上的各種流程更趨合理化，以降低成本。流程再造不但應關注企業內部的各種流程，還應該關注外部流程，特別是企業與企業之間的接口處的流程（主要是物流流程），往往具有再造和優化的可能，降低成本的潛力巨大。

(5)建立協調機制，處理好各種關系

企業與企業之間的聯盟一般來說形成比較困難，但解體容易。為此，合作各方應建立信任機制，建立日常的協調機構，及時解決合作中存在的各種問題，使成本管理模式得以順利運行。

綜上所述，核心企業價值流成本管理是對價值鏈所有企業的成本進行全面分析，協調管理，包括對供應商和客戶的成本管理，也包括對競爭對手的價值流的分析。可以使管理當局站在比傳統成本管理更高的角度，運用價值流分析理論和方法，全面審視影響最終產品成本的環節，發現降低成本的關鍵所在，提高產品和企業乃至整個價值鏈的競爭能力。

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