ＳＯＰ，關(guān)鍵時(shí)刻的標(biāo)準(zhǔn)問題

在今天來說——外部經(jīng)濟(jì)不景氣，公司內(nèi)部可能發(fā)生裁員，客戶搖擺不定，員工缺乏信心而需要指引，資源需要重新組合，企業(yè)不得不小心平衡各方面——SOP顯得像一粒定心丸，更像一個(gè)執(zhí)行優(yōu)勝劣汰法則的自然標(biāo)尺。

1970年代，美國一起空難的發(fā)生。就是在進(jìn)入緊急降落程序時(shí)，機(jī)長沒有翻開SOP手冊(cè)逐條進(jìn)行，只依照自己的記憶和經(jīng)驗(yàn)做反應(yīng)，結(jié)果在緊迫的時(shí)間壓力下，漏掉了一項(xiàng)檢查，導(dǎo)致整起意外。這件事使得美國聯(lián)邦航空總署在事后規(guī)定。飛機(jī)在緊急降落時(shí)，駕駛員務(wù)必遵循操作手冊(cè)，逐項(xiàng)完成所有程序。

美國約翰·霍普金斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院教授彼得·普羅諾佛斯特曾在2001年為密執(zhí)安州多家醫(yī)院匯編了一份審核清單(check list)，但是僅一項(xiàng)為加護(hù)病房中負(fù)責(zé)執(zhí)行導(dǎo)管插入動(dòng)作的醫(yī)生設(shè)計(jì)的SOP，就讓原本頻繁的導(dǎo)管感染病例幾乎不復(fù)見，估計(jì)為醫(yī)院節(jié)省高達(dá)1億7508萬美元的費(fèi)用，更是挽救了大約1500條人命。實(shí)際，他規(guī)定的只是類似事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備等基本常識(shí)動(dòng)作，但為什么能煥發(fā)這么大的效能呢?

一切都是SOP的功勞。

什么是SOP?翻譯過來即“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序”。是Standard Operating Prooedure的英文縮寫。它就像是一套包羅萬象的操作說明書，規(guī)定著確保產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的必要條件，在各個(gè)成熟的行業(yè)都有SOP，不過我們很多時(shí)候都認(rèn)為只有車間里的工人或者一些簡單程序執(zhí)行者才用得著它，實(shí)際并不是這樣。

SOP適合于我們?nèi)粘９ぷ鞯拿總€(gè)步驟。它能從最簡單的用途講，可以讓任何員工都能輕易上手。發(fā)揮工作效率，就像家樂福或沃爾瑪做的那樣；其次如文章開頭舉的飛機(jī)的例子，這些看似毫無學(xué)問的“照著做”在關(guān)鍵時(shí)刻卻可以造成生死一瞬間i再次，因?yàn)镾OP，企業(yè)也才能有效地掌握業(yè)務(wù)流程，從中發(fā)掘出有哪些程序或步驟對(duì)公司是不具價(jià)值或效益的，從而考慮對(duì)癥下藥，而非動(dòng)輒使用裁員、降低成本的老方法；最重要的是，把工作內(nèi)容巨細(xì)靡遺地拆解，然后制訂出一套明確的標(biāo)準(zhǔn)化的步驟及程序，才能為我們提供良好的架構(gòu)和坐標(biāo)，讓員工根據(jù)分解動(dòng)作，不斷在每個(gè)環(huán)節(jié)做出持續(xù)改善，這也正是SOP的樣板企業(yè)豐田之所以成功的動(dòng)力所在。

如何設(shè)計(jì)一個(gè)好的SOP?

對(duì)大多數(shù)商業(yè)問題而言，彼此間相像的地方要多于彼此問有差異的地方。這意味著，用較少的解決問題的技巧，就可以解決范圍較大的問題。這些技巧就藏在你組織的某個(gè)地方或是你某個(gè)員工的腦子里，為什么不把它總結(jié)出來，最終建立屬于自己的工具箱呢?

于是，對(duì)企業(yè)而言，如何建立一個(gè)好的SOP成為關(guān)鍵。

SOP一定要先經(jīng)過“組織規(guī)劃”和“作業(yè)設(shè)計(jì)”這兩個(gè)步驟，組織規(guī)劃就是厘清“什么人該負(fù)責(zé)什么工作”以及每個(gè)職務(wù)的職權(quán)(authority)、職責(zé)(responsibility)與責(zé)任范圍(accountability)是什么。職權(quán)意味著“職務(wù)帶來的相關(guān)權(quán)力”；職責(zé)是指“職務(wù)要負(fù)擔(dān)哪些責(zé)任”；責(zé)任范圍則是說“這個(gè)職務(wù)要做哪些工作”。

在規(guī)劃好之后，你將看到一幅清晰的組織圖(organization chart)，明確著每個(gè)職位的職權(quán)與職責(zé)關(guān)系：還有一份工作說明書(job description)，明白地指出每件事該由誰做、又該負(fù)責(zé)做好什么工作。只有在此基礎(chǔ)上，才能進(jìn)入下一步“作業(yè)設(shè)計(jì)”，不然，你做的設(shè)計(jì)肯定是籠統(tǒng)的，比如說“倉庫要檢貨”，卻沒說出“誰來檢”。不要以為到時(shí)候一定有人做，要知道，沒有規(guī)定就等于沒有人會(huì)去做。因?yàn)橐话闳耸遣辉敢馊ブ鲃?dòng)多承擔(dān)工作和責(zé)任的。

進(jìn)入到“作業(yè)設(shè)計(jì)”程序，要遵循的一個(gè)原則就是必須了解這道程序之所以存在的背后原因，這樣才能作出改善，使之貼合組織的原則。5W2H可以幫助你了解程序，5W2H即了解工作內(nèi)容是什么(What)，為什么要做(Why)，誰來做(Who)，什么時(shí)間做(When)。在什么地點(diǎn)(Where)，用怎樣的程序方法(How)，要使用多少物質(zhì)資源(How much)，它從五個(gè)方面幫助你深入地思考程序存在的意義：

1、工作的目的和限制在哪里：

2、優(yōu)先性；

3、工作概念(例如檢驗(yàn)鍋爐以符合審查是工作目的，而怎么做才能通過標(biāo)準(zhǔn)就是工作概念)；

4、工作程序：

5、物質(zhì)資源。

思考5W2H時(shí)，還可以按照現(xiàn)狀、再造、定案的思路。“現(xiàn)狀”即主要考慮有哪些工作、作業(yè)步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等“再造”是檢視這些內(nèi)容，看看是否有應(yīng)該做出改變的部分。比如，目前的人力是以大學(xué)生和本地勞工為主，可考慮是否用技術(shù)工或外勞替代?時(shí)間地點(diǎn)能不能改變?流程可不可以再簡略點(diǎn)兒?最后的“定案”當(dāng)然就是把你的思考落實(shí)到紙面了。

如何執(zhí)行一個(gè)好的SOP?

“標(biāo)準(zhǔn)化”這個(gè)詞常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點(diǎn)“不人性化”的意味，仿佛工作者只是機(jī)器人一般，其實(shí)這正是SOP執(zhí)行不好所帶來的誤讀。

SOP執(zhí)行的力度主要通過考核的方式來測(cè)量。通常，考核SOP有3種方式：檢查表(check list)、訂定績效指標(biāo)以及二者相結(jié)合。檢查表是運(yùn)用最普遍的方法，但因?yàn)橥ǔＪ前凑毡砀翊蜚^，只能確認(rèn)“有沒有做”，讓大家誤解為只有表格上羅列出的才是最重要的。

比較合適的方法是二者結(jié)合，在用檢查表的同時(shí)制訂績效指標(biāo)，分為正面列表與反面列表兩個(gè)類型，正面列表可寫出訂單達(dá)交率(order fill rate)等，反面列表可包括錯(cuò)誤率、不良率、退獲率等。如果檢查表顯示出員工遵照SOP做事，但績效指標(biāo)卻顯示效率是70％，則表明SOP執(zhí)行的力度不佳。

但是，對(duì)于企業(yè)管理者而言，很容易陷入把最初假設(shè)視為答案，把解決問題的過程看作是證明最初的假設(shè)這種陷阱中，喪失了開放而具有彈性的思維，讓強(qiáng)有力的假設(shè)變成了頭腦僵化的借口。無論你覺得最初的假設(shè)有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必須做好準(zhǔn)備，接受事實(shí)也許會(huì)證明你錯(cuò)了這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)。而且如果事實(shí)是這樣證明的，那么就要進(jìn)行調(diào)整，回到事實(shí)上去，不要硬把它們往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圓孔里塞一樣。

下面，我們還羅列了幾種在執(zhí)行SOP時(shí)應(yīng)該注意的問題：

注意1：SOP也會(huì)出現(xiàn)僵化?

不當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對(duì)企業(yè)而言反而是抵消的力量。也要注意。SOP也會(huì)導(dǎo)致員工應(yīng)變能力變差、喪失創(chuàng)新性等缺失，而且如果編寫的順序不對(duì)，或是沒有設(shè)立稽核點(diǎn)以偵測(cè)錯(cuò)誤和不斷進(jìn)行微調(diào)，很容易就只會(huì)流于形式而已。

SOP的“P”字，除了代表“流程”(Procedure)，其實(shí)也意味著“政策”(Policy)：亦即規(guī)范什么可以做、什么不能做，并且賦予“為什么這樣做”的理由。當(dāng)明白了作業(yè)程序背后的宗旨和目的，就能在面對(duì)各種“不在SOP上的狀況”，也能做出“不脫離SOP政策”的反應(yīng)。

此外，SOP是規(guī)范人員該怎么作業(yè)，但現(xiàn)實(shí)中可能發(fā)生的情況卻往往難以窮盡，無法全數(shù)納入SOP中。SOP會(huì)出現(xiàn)“僵化”的問題，主要是企業(yè)在制訂與執(zhí)行SOP時(shí)，往往過分重視“程序有沒有做到”，而忽略了更上一層的“政策”。

注意2：若將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，就可以隨便雇用任何人，并在幾分鐘內(nèi)教會(huì)他們?nèi)绾螆?zhí)行工作?

這種“訓(xùn)練猴子”般的思維，非但不尊重員工和他們的能力，也錯(cuò)誤地簡單化了他們的工作內(nèi)容，這種心態(tài)務(wù)必要改正。

注意3：SOP真正的意義是什么?

任何符合法律規(guī)定的條例都需要文書化和可視化，而SOP恰恰是企業(yè)業(yè)務(wù)符合法律規(guī)定的開端；同時(shí)，SOP有助于幫助篩選出企業(yè)問題點(diǎn)，作為進(jìn)一步改善的依據(jù)。

SOP不是撰寫完成之后，項(xiàng)目就算結(jié)束，因?yàn)镾OP真正的精神，是為了改革業(yè)務(wù)流程以提升效率；SOP也不是只為了確保“萬一A離職了，B也能藉由標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，很快地銜接上A的工作”，這只能說是SOP的結(jié)果之一，或只是SOP附屬產(chǎn)品。

注意4：員工可以自行發(fā)展出自己的一套標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)是要發(fā)展出能將浪費(fèi)降至最低的工作方法，不代表員工可以隨心所欲地發(fā)明自己喜歡的做事方法。因此，員工必須遵守企業(yè)制訂的規(guī)范與準(zhǔn)則，并且依循組織的目標(biāo)來完成。

豐田與麥肯錫的A+SOP

以“精益制造”聞名于世的豐田汽車其理念就是圍繞著SOP所發(fā)展和演變的。在豐田汽車內(nèi)部，一直流傳著一個(gè)關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的故事：一名年輕的豐田汽車員工，被大野耐一(豐田生產(chǎn)制度的創(chuàng)始人)命令進(jìn)行整體生產(chǎn)線的改善。年輕人雖然具備掌握問題點(diǎn)、改善細(xì)節(jié)的能力，卻從來沒有改善整體生產(chǎn)線的經(jīng)驗(yàn)。

“倘若改變的結(jié)果是好的也就罷了，如果失敗了，該怎么辦?”年輕人問道。大野耐一回答說：“如果你什么都不做，在生產(chǎn)線工作的每一名員工、每一分鐘、每一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)辛苦又煎熬，沒辦法更有效率。而且，你如果有閑工夫窮擔(dān)心、想太多，不如就立刻動(dòng)起來。”

每當(dāng)大野耐一巡視生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)哪位員工作業(yè)區(qū)上方，仍掛著一個(gè)月之前改寫好的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，就會(huì)被訓(xùn)斥：“你這個(gè)月都在混嗎?”大野耐一并非捉弄員工，而是身為第一線員工，每天一定都會(huì)從工作中發(fā)現(xiàn)“這樣做比較好”“那樣拿比較順手”的改善點(diǎn)。因此，如果有新的點(diǎn)子，立刻付諸實(shí)行；實(shí)做中若發(fā)現(xiàn)問題，就再度改善；實(shí)做后若達(dá)到改善的效果，便立刻改寫標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表。

另外一個(gè)故事則發(fā)生在美國。作為世界一流的老牌咨詢公司，麥肯錫在解決問題的思路上也總結(jié)出一套SOP。當(dāng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員第一次和客戶碰頭討論問題時(shí)，他們都在一個(gè)思維框架中。他們知道，自己的解決辦法會(huì)是：以事實(shí)為基礎(chǔ)；嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化；以假設(shè)為導(dǎo)向。

麥肯錫和其他咨詢公司一樣，擁有很多解決特定問題的思路和模板，它們具有巨大的威力，使得麥肯錫的顧問們很快就可以把擺在自己桌子上的原始材料納入了一個(gè)有條理的框架，并洞察客戶所提出的問題的本質(zhì)。