農村信用社改革績效調查與實證分析

摘 要：改革是農村信用社生存與發展的關鍵，改革的政績更是人們關注的結果。文章對河南省南陽市農村信用社一級法人改革及改革政績進行了調查分析。

關鍵詞：農村信用社 改革績效 調查分析

中圖分類號：F830.61 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-203-01

黨的十六屆五中全會提出了建設社會主義新農村的歷史任務，要完成上述歷史使命，離不開資金的大量投入和農村金融(特別是“農村信用社”)的有效支持。農信社作為支農發展的“主力軍”，自2003年新一輪試點改革方案啟動以來，取得的成績勿庸置疑，但存在的問題亦不容忽視。其中，改革是農村信用社生存與發展的關鍵，改革的績效更是我們關注的結果。基于此，筆者于2007年對河南省南陽市農村信用社一級法人改革及改革績效開展了實地調研。

一、改革取得了重大成果

2007年3月底，南陽市農村信用社各項存款余額共計235余億元，全市設有13家縣聯社，營業網點達700多個，擁有從業員工6500余人，是全市機構網點和從業員工數量最多、服務范圍最廣、資金實力很強的金融機構。截至2007年3月末，全市信用社貸款余額195億元，其中農業貸款160億元，占各項貸款的比重達82.1％；全市農戶貸款面達34.3％，有110萬戶農民得到農信社的信貸支持。農業貸款余額、增加額等指標連續多年位居全市同行業第一位。農業貸款占全市各金融機構農業貸款的70％以上。農村信用社作為支農“主力軍”，在社會主義新農村建設中發揮著重要作用。

1.縣一級法人體制改革取得階段性成果，產權結構進一步優化。一是農信社產權結構得到進一步優化；二是農信社股權結構設置進一步細化；三是農村信用社法人治理結構已搭建并向規范化方向發展，內部控制制度逐步完善。

2.存貸業務規模增大，支農服務功能增強、盈利水平有所改善，農信社賬面不良貸款占比(指逾期貸款、呆滯貸款和呆賬貸款之和與貸款余額比)呈明顯下降趨勢。農村信用社通過增加貸款規模、控制新增貸款不良率、核銷不良貸款等方法，減輕歷史包袱，取得較好成效，為可持續發展奠定了很好的基礎。

3.地方政府、人民銀行高度重視，各項支持、優惠及補貼資金到位及時。一是央行票據資金到位，支持有力；二是財稅資金支持到位，效果顯著。

二、農村信用社改革努力的方向

1.股權分散。投資股和資格股波動較大，說明了股金的不穩定，資格股占比小說明關心信用社經營效益的股東人數少；單個最大法人股所占比重逐年下降，說明了農信社的股權結構仍較為分散，監督成本過高，分散的小股東往往缺乏對農村信用社經營的關心和監督。據測算，南陽市農村信用社法人股平均每股1．38萬元、內部職工股平均每股1．92萬元、農民股平均每股2．28萬元。在信用社改革的實踐中，解決這一問題的通常做法是通過由眾多的小股東選舉股東代表的方式行使股東的權利，增加了一層代理人成本；而實踐的結果可能會出現形式化或權利過度集中、“內部人控制”等問題。

2.法人治理結構“形”已俱備，但“神”不如形，離“神形兼備”還有一定的距離。（1）“三會”職能發揮有待進一步提高。為了解改制后農信社法人治理結構的變化情況，筆者就“您認為縣聯社‘三會’職能與作用發揮得如何?”找有關人員進行了座談。信用社“三會”作用發揮雖然逐年好轉，但不是很好，存在著不容忽視的問題，特別是監事會，有點形同虛設，只是形式的意味。（2）農信社經營管理及決策機制與法人治理的實質要求尚有距離。改革信用社的經營、決策機制是完善其法人治理結構的重要組成部分，核心內容是實現信用社高管人員責、權、利的統一。為此，筆者就“三長”是怎樣產生的與有關人員進行了座談和征詢，座談的結果表明：“信用社的主任和理事長大都是由省聯社任命的（即使不是直接任命，也是先由上級主管部門提名，后經理事會或股東代表大會通過的）。由此導致了一個問題，那就是無論資格股的股東還是投資股的股東對信用社的經營狀況和經營方向均不會關心，即使想關心，也是“心有余而力不足”（謝平，《金融研究》，2006）。

3.包袱仍然沉重，盈利能力欠佳。（1）不良貸款清收難度較大，包袱仍然較重。按2004年的盈利情況，南陽市農村信用社2004年盈利為2330萬元，不良貸款（按一逾兩呆）約為22.7億元，如果用盈利核銷不良貸款，則需要97年。農村信用社賬面不良貸款雖然呈現下降趨勢，但盈利能力有限，化解不良貸款仍是當前乃至今后相當長一個時期的重要任務。（2）盈利能力欠佳。在存貸款規模大幅增長、貸款利率浮動加大、存貸款利差拉大、央行資金支持的情況下，信用社的盈利能力卻表現為較大的波動和不穩定且多年虧損。單從損益看，改革使農村信用社的盈利情況改觀不大，這是農村信用社今后改革的難點和重點。

三、幾點建議

1.完善法人治理結構，進一步深化農村信用社改革。完善法人治理結構，重在建立健全權責統一、運轉協調、有效制衡、行為規范的治理形式和組織制度。要注意責、權、利的統一，社員(股東)收益必須要與農村信用社利益緊密結合、有機統一。要針對股權分散、單個社員（股）持股偏低、社員（股東）個數偏多、絕大部分社員（股東）不關注農村信用社經營管理的實際，認真研究和合理解決股權集中與分散問題。必須按照市場化原則更多地引入真正有意愿、有能力、負責任的社員（股東），放寬股權比例和范圍限制，可適當提高管理人員持股比例，適度吸收法人股，在股權設置中應適當允許大股東的存在，改變目前社員（股東）結構，使農村信用社股權設置、股本結構總體安排合理、科學、有效，使農村信用社真正明確“為誰所有、誰來負責”的問題。

2.強化農村信用社人力資源管理以提升員工素質，強化內功鍛煉以轉換經營機制，建立以盈利為經營目標的經營考核評價機制，實現農村信用社的可持續發展。要提高農村信用社的綜合競爭力，就必須切實加強隊伍建設，實行全員勞動合同制，推行績效工資制，加大對員工的培訓力度，完善人才引進機制，健全人才競爭機制。一是引入人事管理的競爭機制。以現有崗位競聘制為基礎，改主任任命制為業績公開招標制、民主選聘制；理事長、主任分設，具體劃分理事長與主任的工作職責與重大事項的工作協調，尤其是兩者最終決策權的實現，從而在重要決策與日常工作中建立有效的制衡與協調機制；面向社會公開招聘人才，特別要注重吸收國有商業銀行改革精簡下來的專業人才；多途徑加強人員培訓，切實提高從業人員素質。二是擴大收入分配的彈性。結合當地經濟環境推廣經理人員績效掛鉤制；打破固定工資制，增強激勵效果。同時建立健全基本養老保險和補充養老金制度，解決職工的后顧之憂。

建立以盈利為經營目標的經營考核評價機制。一是建立并實行基層社主任盈利末位淘汰制。二是減員增效，下大力氣對目前的農信社機構和人員進行精簡和壓縮。三是大力壓縮經營成本與費用。大力壓縮不合理的成本與費用，高檔轎車、高檔消費、地方攤派等能壓就壓，能減就減，以節簡的原則辦企業。四是推進創新，加快改革發展步伐。

（作者單位：人民銀行河南省唐河縣支行，人民銀行河南省方城縣支行 河南 473400）（責編：小青）