平衡計分卡在我國石油公司戰略管理中的應用思考

摘 要：平衡計分卡是由國外學者于20世紀90年代提出的，它是以企業的遠景和戰略為目標，衡量企業未來的驅動因素，被譽為近年來最具影響力的戰略管理工具。文章針對我國石油公司開始注重公司長遠發展、實施戰略管理的需要，分析我國石油公司實施平衡計分卡的重要流程，并提出相應的對策，以改進我國石油公司的業績評價系統。

關鍵詞：平衡計分卡 石油公司 流程分析

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2008）08-165-02

一、對平衡計分卡原理的再認識

傳統的業績評價系統主要以財務指標為主，因為它容易為股東所接受，數據收集較為方便。但公司如果過多關注財務數據，而無視影響公司成長的其他方面，那無疑不利于公司的長遠發展。平衡計分卡不僅包括財務方面，而是由相互聯系的四個方面組成。

1.財務方面。財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。平衡計分卡立足于企業的戰略管理，所以企業的財務目標也必須與企業的戰略聯系起來。平衡計分卡改變了以往財務評估體系中財務目標單一化的局面，使得企業的財務目標根據企業實際情況具體分析，從而使財務目標明確化，更能適應不同經營單位和不同生命周期階段的具體需要。

2.客戶方面。平衡計分卡使得企業的經營戰略轉變為以客戶和市場為依據的具體目標，根據該目標確立企業應為選中的客戶和市場提供什么樣的價值，并依據該價值取向制定相應的評估手段和指標來衡量和評價企業客戶方面的績效。因而，平衡計分卡在客戶方面的內容應該真實地反映企業在市場中為客戶提供了什么樣的價值，處于什么樣的競爭地位。

3.內部流程方面。評估內部流程的目的是反映為了達到財務和客戶方面的目標，必須在哪些流程上具有優勢。在市場競爭中，企業戰略的基石不是產品和市場，而是業務流程。業務流程是公司向客戶提供產品或服務的過程，企業真正的戰略競爭優勢核心競爭力蘊藏在業務流程中，并最終通過向客戶提供的產品或服務來實現。評估內部流程揭示了平衡計分卡與傳統衡量績效方法之間的根本性區別。

4.創新與學習方面。評估創新與學習的目的是反映企業是否具有能繼續改進和創造未來價值的能力。創新與學習的主要作用是實現上述三個方面的規劃，也是上述三個方面取得良好得分的驅動因素。平衡計分卡強調用長遠的眼光看問題，因而迫使企業注重對企業長遠發展起關鍵作用的投資，對員工、系統和流程的投資。

綜上所述，平衡計分卡通過尋求財務與企業其他因素的因果關系，以保持企業的戰略競爭優勢。

二、平衡計分卡在我國石油公司應用的必要性

基于石油的戰略地位，我國石油公司在依靠自己的石油資源的同時，充分利用了國內外“兩種資源、兩個市場”發展我國石油工業的戰略方針。我國石油公司正在積極進行戰略管理，具體表現在：（1）積極實施“走出去”戰略。按照中央的統一部署，我國三大石油公司先后通過重組改制，境外上市，積極實施“走出去”戰略，從規模實力、持續發展能力、營銷能力、科技創新能力和經營管理效率等方面找差距、定目標，制定了公司的整體發展戰略。（2）加強石油公司之間及內部的合作。制定這樣的戰略能使三大公司內部的資源配置、整體優勢和協同效應得以充分有效的發揮，努力提高三大公司整體在國際市場上的競爭力和抗御風險的能力。（3）致力于提高公司整體的競爭力。迎接挑戰，在市場中生存和發展，無論對集團企業，還是對屬上市公司、存續企業，或是海外企業，單槍匹馬各自為戰可能招致全盤皆輸。因此，石油公司最高層次的戰略目標是提高公司的整體競爭力。這些管理特征都要求作為管理系統重要組成部分的業績評價系統與之相適應。

我國石油公司的業績評價指標比較單一，主要是結合一些財務比率指標，在石油生產方面主要以產量和成本指標進行評價，石油加工方面則以利潤等財務指標為主進行業績評價。這些業績評價體系以財務衡量為主，它對有形資產的刻畫淋漓盡致，但對無形資產和智力資產（包括企業的專利權、商標權、商譽、員工的專業技能、員工對企業的忠誠度、顧客的滿意度等等）的確認、計量、記錄、報告卻捉襟見肘，而恰恰正是這些無形資產和智力資產對企業在當今競爭激烈的環境中保持競爭優勢起著舉輕重的作用。由于存在這些不足，所以我國石油公司需要一套更為全面的、客觀的業績評論系統，并通過其衡量的內容以及與此聯系的激勵機制來引導、監督和評價企業的業績。

三、平衡計分卡在我國石油公司中的應用流程

石油公司構建及實施平衡計分卡系統，其流程如圖1所示，下面結合石油公司對主要流程進行分析。

1.公司確定戰略目標流程分析。公司戰略是指公司為了謀求長期的生存和發展，在預測和把握外部環境和內部條件變化的基礎上，結合公司經營專長及可得資源，高瞻遠矚地對公司目標及實現途徑和手段做出的總體謀劃。石油企業是能源企業，在制定公司的戰略時一定要注重公司的可持續發展。石油公司經濟可持續發展反映了公司的核心業務、核心資源、核心能力與核心競爭力的可持續發展，直接表現為公司銷售收入和利潤的穩健增長。公司社會方面的可持續發展包括為公司和為社會提供工作崗位的數量與質量、員工福利、升遷與培訓、員工意識、關注社會狀況、社會福利慈善事業及有關可持續發展的制度建設等。公司環境可持續發展包括通過科技創新、不斷實施清潔生產、節能降耗，生產更多的清潔產品，循環利用廢舊物品，努力實現廢水、廢氣和固體廢物的零排放，實現對環境的保護，包括保護水資源、土地、森林、大氣、地下礦產等自然資源結構，保護地球的生物多樣性。在確定石油公司的戰略時，一定要結合石油公司的特點，這樣才能考慮到石油公司長遠的發展，得出的戰略目標及戰略措施才具有真正意義上的戰略性。

2.公司確定指標流程分析。國外大石油公司盡管沒有形成一套共同的可持續發展的指標體系，但大都有其基本相似的公司的指標體系，并且均從經濟、社會和環境三個方面進行描述。中國石油可以對照國外大公司，結合中國實際，建立一套可持續發展評價指標體系。

我國的石油公司是上下游一體化公司，其經營戰略定位于全面、協調，可持續發展。在指標設計上應該反映石油公司的戰略，闡述公司的宗旨、價值主張，并與專業公司達成共識，以此界定專業公司平衡計分卡的框架。在指標設計上，應把握好幾個原則：

（1）財務層面的指標應體現外部股東要求的原則。石油公司作為國有重點骨干企業，必須完成國家下達的各項經營業績考核指標。因此，財務層面的指標應包括國家下達的經營業績指標，同時，如果是作為一個在海外上市的大公司（如我國的三大石油公司），財務指標也要與國際接軌，便于與國際資本市場上其他上市公司進行業績比較，保證股東的利益。

（2）與原有的業績考核系統緊密聯系原則。我國石油公司現行的管理有許多的可取之處，如中石油實行的是基于全面預算管理的業績考核體系。目前存在的不足主要是預算沒有和戰略聯系起來，但并不能全面否定預算管理在企業管理中的地位和作用，平衡計分卡如果不和預算相連接，各個層面的目標和指標將無法確定和實施，公司的戰略也就無法得到有效執行。因此，在建立平衡計分卡時要注意借鑒原有業績考核方法。

（3）非財力指標最終與財務指標掛鉤的原則。技術、創新能力對于石油公司而言很重要，因此將有關指標納入平衡計分卡必不可少，石油公司的平衡計分卡將引導下屬業務單位把精力集中在質量、技術、客戶滿意度、創新等目標上。雖然這些目標能夠改善業績單元的業績，但如果把它們本身當作終極目標，則不可能真正改善業績。必須繼續重視成果，特別是投資資本回報率等財務成果。許多企業不能把全面質量管理、縮短周期時間、流程改造和員工授權等方案和直接影響客戶與提供未來財務業績的成果結合起來，錯誤地把改進方案本身當作終極目標，這種做法不可避免地造成企業因不能從變革方案獲得具體利益而喪失信心。

3.平衡計分卡實施流程分析。

（1）通過預算有效實施平衡計分卡。石油公司是資源性的企業，其生產成本是很大的，一般進行嚴格的預算管理，在實施平衡計分卡時，要注意與預算的有效結合。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓認為企業應該采用動態預算方法，這種方法體現了經營預算和戰略預算的統一。這里的經營預算主要是對維持企業生存的現有產品、業務和客戶的預算。經營預算的程序可以按照石油公司目前的預算管理系統執行，以預算目標來指導各專業公司生產經營活動并考核其經營業績。戰略預算要特別重視對促進公司發展的新產品、新服務、新客關系的預算。

我國石油公司現有的經營預算一般只包括了平衡計分卡財務層面的指標，不能全面考核專業公司的關鍵業績驅動因素指標。經營預算重點應放在對平衡計分卡內部業務流程層面和學習與成長層面各項指標的考核上，優化內部業務流程的價值鏈，最終達到提升財務層面各項指標的目的。

（2）將平衡計分卡與獎懲制度相結合，獎懲制度對于企業來說是重要的激勵措施，只有將平衡計分卡與獎懲制度相掛鉤才能使平衡計分卡落到實處。所謂獎懲制度就是將業績考核指標與獎懲資源進行結合，獎懲指標的目標值應該是由平衡計分卡導向下的預算值確定，獎懲資源則類似于一個獎金庫。

四、加強我國石油公司戰略業績評價的建議

1.最高管理層的直接參與。我國的石油公司是國家大型企業，部門也很多。實施平衡計分卡不僅僅是人力資源部門在原有績效考核的基礎上，補充推行一些新的評價指標那么簡單。而是對石油公司戰略管理體系的梳理和重建。它遠遠超出了單個部門的范疇，涉及石油公司上上下下、里里外外、方方面面，應置于高層的領導和統一協調之下，戰略業績評價系統為戰略分析提供支持性信息和為戰略實施提供反饋性信息，而對信息的定義需要管理者及各部門人員共同完成，管理者需要提出具體的信息需求，這樣業績評價系統的操作人員才能將需求轉化為可操作的程序和指標，逐步明確戰略業績評價需用要什么樣的信息，提供什么樣的信息，任何一個戰略業績評價系統在沒有高級管理人員參與的情況下是無法有效運行的，其功能也不可能得到全面的發揮。

2.以戰略為導向。戰略是企業前進征途中的望遠鏡和指南針。對于使用相同設備、相同人員、出產相同產品的不同企業，以戰略為導向的企業往往會因為對各經營層面的戰略目標有了統一的理解而能夠創造出突破性的業績。石油公司只有制定出符合自身實際的長遠戰略目標，并且圍繞著戰略開展所有經營活動才能保證企業沿著正確方向前進。平衡計分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理活動的中心，在企業明晰其戰略目標的基礎上，發展一套行之有效的業績評價指標體系。如果石油公司本身沒有一個清楚的戰略意識，而僅僅依靠平衡計分卡來發現并制定戰略是不切實際而且注定要失敗的。因此，擁有明晰的長遠戰略目標是實施平衡計分卡的前提條件。

3.將戰略分解到部門與個人。石油公司高層需要了解要達到預期業績，要把握哪些關鍵指標和因素；各部門則要了解自己的表現和其他部門如何互相影響，如何最終影響公司總體的財務結果。而測評指標最終必須將最高管理層對主要內部程序和能力的判斷，與個人所采取的可能影響公司整體目標行為聯系起來。如果不分解到每一個人，戰略還是停留在墻上，還是落實不下去的。

4.要與管理流程銜接。這其中包括：自上而下的規劃，自下而上的執行，再加上橫向的協調和互動。比如和每年的戰略制定、預算制定、定期管理會議等，都要掛起鉤來，形成一個持續動態的管理。而且根據卡普蘭與諾頓對其全球咨詢客戶的調查研究成果表明，最佳實踐是建立一個戰略管理辦公室，并設立專人，負責固化戰略管理模式，使戰略管理成為可持續流程；負責平衡計分卡的推廣培訓，確保企業戰略及其分解目標在組織的各個層級得到共識；負責建立并維護有效的平衡計分卡組織架構和管理跟蹤報告系統，保證層級平衡計分卡管理的高效運行。

參考文獻：

1.柴慶偉.平衡計分卡——新的業績評價和戰略管理體系.工業企業管理[J]，2003（5）

2.陳耕.中國石油安全形勢與對策思考. 中國石油石化[J]，2004（12）

3.江積海、宣國良.如何使用平衡計分卡[M]，上海交通大學出版社，2003

（作者單位：勝利油田物資供應處 山東東營 257024）

（責編：若佳）