對交通監(jiān)理企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置的思考

摘要： 本文通過對監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)存問題的分析，運用組織理論、競爭理論、系統(tǒng)論、管理學(xué)等學(xué)科理論，采用理論結(jié)合實踐的方法進(jìn)行深入剖析，提出交通監(jiān)理企業(yè)應(yīng)改變管理觀念，建立知識型組織，以促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑。

關(guān)鍵詞： 知識型組織 監(jiān)理企業(yè) 核心競爭力

引言

經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來給世界各國經(jīng)濟貿(mào)易的發(fā)展注入了新的生機，使世界經(jīng)濟步入新的高速發(fā)展時期。在這一時期，知識被公認(rèn)為是企業(yè)獲取和持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)核心競爭力的關(guān)鍵因素［１］。

中國交通建設(shè)監(jiān)理為交通事業(yè)的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，但是隨著國家基礎(chǔ)建設(shè)步伐的放緩，基礎(chǔ)建設(shè)的競爭越來越激烈，分工越來越細(xì)，要求越來越高，交通監(jiān)理企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。監(jiān)理咨詢業(yè)在我國起步較晚，受政策影響強，理論和實踐發(fā)展有待進(jìn)一步完善，尤其是自2005年基礎(chǔ)建設(shè)放緩以來，監(jiān)理活動變得越來越復(fù)雜，尤其是在招投標(biāo)這個僧多粥少的階段，這不僅需要監(jiān)理企業(yè)強大的技術(shù)經(jīng)濟實力和投標(biāo)報價操作技巧，而且要求監(jiān)理企業(yè)具有市場分析與項目策劃、設(shè)計知識、風(fēng)險控制知識等多方面的綜合知識，并具有不斷完善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。在這種形勢下，監(jiān)理企業(yè)必須重新審視原有的組織結(jié)構(gòu)形式，建立與社會需求相一致的新型組織結(jié)構(gòu)形式，以促進(jìn)企業(yè)向更強、更大的方向發(fā)展。

1.知識型組織的概念及特點

在組織上保障企業(yè)核心知識的有效整合是培養(yǎng)核心競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)持續(xù)變革，不斷成長的關(guān)鍵，是監(jiān)理企業(yè)建立知識型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

瑞典著名的知識管理大師和SKA的創(chuàng)始人卡爾·愛瑞克·斯威比認(rèn)為知識組織是把他們的知識和訣竅銷售給為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)的組織。組織中的資本可以分為傳統(tǒng)金融資本和知識資本，知識資本包括個人知識資本和組織結(jié)構(gòu)資本，其中組織結(jié)構(gòu)資本是企業(yè)的競爭力［２］。

美國麻省理工大學(xué)教授彼得·圣吉認(rèn)為知識型組織的組織應(yīng)該是一種不斷學(xué)習(xí)的組織，他認(rèn)為，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)”。［３］一個組織要成為學(xué)習(xí)型組織需要五項修煉：建立共同愿景、自我超越、改變心智模式、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考［３］。典型的學(xué)習(xí)型組織是一種以“地方為主”的扁平的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

綜上所述，知識型組織是以知識為基礎(chǔ)，通過知識的生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用實現(xiàn)為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的知識含量不斷增加，從而獲取經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展為目的的組織。

知識型組織的特點集中反映在以下幾個方面：

（1）知識是知識型組織內(nèi)部流動著的最關(guān)鍵、最主要的資源，知識獲取、傳遞、創(chuàng)新的流轉(zhuǎn)過程是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。

（2）知識型員工是為知識型組織帶來高額利潤的主要成員。

（3）知識型組織具有高動態(tài)性和風(fēng)險性。

（4）知識型組織的結(jié)構(gòu)趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。

（5）知識型組織中的知識共享機制、學(xué)習(xí)機制為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的前提。

（6）知識型組織的產(chǎn)品或服務(wù)中蘊含著大量的知識。

（7）知識型組織善于變革，具有一定的前瞻性，能對市場變化作出快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)。

2.目前監(jiān)理企業(yè)存在的突出問題，要求設(shè)置新型的組織保障機構(gòu)

首先，目前我國監(jiān)理企業(yè)的總體技術(shù)實力不強，經(jīng)濟實力薄弱，造成企業(yè)在承接業(yè)務(wù)種類較少，多以施工監(jiān)理為主，很少涉及到投資、設(shè)計等利潤空間較大的領(lǐng)域。

其次，監(jiān)理企業(yè)的抗風(fēng)險能力不強，穩(wěn)定性不足。許多企業(yè)在市場情況良好時，一味地追求利益最大化，做大但沒做強，不注重人才的培養(yǎng)，等到市場不景氣時，就只能靠不停地裁員維持，甚至難以立足。

再次，監(jiān)理企業(yè)的市場占有率低。調(diào)查顯示，我國監(jiān)理企業(yè)數(shù)量巨大，但真正大型的，市場占有率份額高的企業(yè)卻不多。

由此可見我國監(jiān)理企業(yè)的突出問題是大而不強，可持續(xù)發(fā)展能力不足，特大型優(yōu)秀監(jiān)理企業(yè)較少，能像我國施工企業(yè)一樣走出國門的就更少了。造成這些突出問題的原因很多，除了市場因素，其中一個重要的原因是企業(yè)缺少促進(jìn)知識增長，鼓勵員工互相交流、學(xué)習(xí)，不斷成長的組織保障。

在組織結(jié)構(gòu)形式上，多采用直線職能式的結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，公司層面主要負(fù)責(zé)投標(biāo)和人事調(diào)配工作，各項目以監(jiān)理工程師為負(fù)責(zé)人，組織現(xiàn)場的施工監(jiān)理工作。組織的溝通協(xié)調(diào)難度增大，需要主管領(lǐng)導(dǎo)有較高的組織協(xié)調(diào)能力［４］；參謀職能部門往往只重視專業(yè)知識和技能的培養(yǎng)，沒有機會站在全局和戰(zhàn)略的高度來解決問題，不利于組織高級人才的培養(yǎng)。此外，由于公司以項目為中心開展工作，各個項目是不同的利益中心，互相競爭，不利于相互溝通、協(xié)調(diào)，難以實現(xiàn)組織的整體優(yōu)勢，甚至影響組織的整體戰(zhàn)略部署，損害組織形象。

3.知識型組織機構(gòu)的形式的選擇

在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，監(jiān)理企業(yè)必須建立信息的迅速傳遞和知識的應(yīng)用及創(chuàng)新系統(tǒng)，以滿足企業(yè)對項目的跨地區(qū)管理和企業(yè)的不斷成長，而這個系統(tǒng)的有效運行必須由穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)加以支持。根據(jù)目前國內(nèi)外先進(jìn)的咨詢企業(yè)運用較為成功的組織結(jié)構(gòu)形式看，監(jiān)理企業(yè)整體上應(yīng)選用網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)建筑產(chǎn)品地理位置的固定性的特點，監(jiān)理企業(yè)的組織形態(tài)一般分為公司層面和項目層面。在公司層面上，根據(jù)企業(yè)核心知識流設(shè)置組織基本職能和核心職能，設(shè)立以網(wǎng)管部和知識部為核心的總經(jīng)辦為中心。在公司與項目層面間采用矩陣式組織或根據(jù)公司與項目之間的法律關(guān)系組成網(wǎng)絡(luò)組織形式；在項目層面上，企業(yè)往往通過承包制或項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等形式建立企業(yè)與項目的關(guān)系，如圖1所示。

結(jié)語

知識經(jīng)濟時代的來臨，對我國企業(yè)來說，是一次難得的制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新的契機。知識型組織作為一種以知識為載體的全新模式的組織，更加突出了人的知識化、專業(yè)化，最大限度地發(fā)揮了人的聰明才智和創(chuàng)新能力，國外許多優(yōu)秀的咨詢實現(xiàn)了向知識型組織的轉(zhuǎn)化，并取得了顯著的成績。我國優(yōu)秀監(jiān)理企業(yè)也正在向知識型企業(yè)邁進(jìn)，逐漸重視組織知識資本，建立知識管理系統(tǒng)，重視員工的培養(yǎng)。

參考文獻(xiàn)：

［1］［美］邁科·波特.陳小悅譯.競爭優(yōu)勢［M］.北京：華夏出版社，1997.

［2］卡爾·埃瑞克.斯維比，湯姆·勞埃德著，梁立新譯.知識型企業(yè)的管理［M］.北京：海洋出版社，2002，7.

［3］彼得·圣吉.第五項修煉［M］.上海：上海三聯(lián)書店，1998，（1）.

［4］Robert S Kaplan，David P Norton.The Balanced Scorecard：Translating Into Action［J］.Massachusetts：Havard Bussiness School Press，1996：52.

［5］周三多，蔣俊，陳傳明著.管理原理［M］.南京：南京大學(xué)出版社，2003：35-68.