５Ｓ在我國企業管理應用中存在的問題及對策分析

[摘要] 文章試圖通過分析我國企業在應用5S管理方法中存在的問題及原因，探討5S管理思想意識的樹立、5S管理制度的建立和包含5S在內的企業文化建設等提升5S管理活動的對策。

[關鍵詞] 5S現場管理管理制度

一、5S概述

1.5S的含義

5S最初來源于日本的一種家庭管理模式，該模式針對家庭中的地、物提出了整理、整頓管理。后來，日本企業將其引進到內部管理運作，逐漸增加其他一些管理要素，并最終形成了5S。

5S具體內容是指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU），以及素養（SHITSUKE）這5個要素，它們的日語用羅馬文拼寫時，第一個字母都為S，所以日本人又稱之為5S。其中，整理，是指在工作現場，區別要與不要的東西，只保留有用的東西，撤除不需要的東西；整頓，是把要用的東西，按規定位置擺放整齊，并做好標識進行管理；清掃，是將不需要的東西清除掉，保持工作現場無垃圾，無污穢狀態；清潔，是維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、衛生；修養，是指通過進行上述4S的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規章制度，養成良好的工作習慣，達到“以廠為家、以廠為榮”的地步。

近年來，隨著人們對這一活動的不斷深入認識，我國不少企業又添加了“節約、安全、服務”等內容，分別稱為6S、7S和8S活動。不過，5S仍然是最基礎、最核心的部分，能把5S做好，其它要素的完善是水到渠成的。

2.5S的作用

在現場管理合理化的進程中，5S是最起碼的條件，通過5S活動可以達到提升PQCDSM工作管理的目標，即提升生產效率（P.productivity），確保工作與產品的品質（Q，quality），降低現場不必要的成本浪費（C，cost），交期能夠掌握（D，delivery），維持工作流程的安全（S，safety），進而使員工保持高昂的工作士氣（M，morale）。不過，我們也必須對5S的本質作用要有清醒的認識，5S對企業現場管理起的是預防作用，即它只能預防企業發生一些本來可以避免的管理問題，而不是去解決現存的問題。

二、當前企業5S活動應用中存在的主要問題

對生產企業而言，現場管理是極為重要的一環，國內外企業都在摸索尋找適合自己的管理方法。不過，在各種管理辦法實施以后，雖然對企業人、財、物的管理有了清晰的辦法和嚴格的管理制度，但企業的產品質量問題仍然層出不窮，究其原因，與企業缺乏預防性的措施有很大的關系，許多企業重事后糾正措施、輕事前控制方案。5S的出現，就好象給處于高速運轉的企業配備“防火墻”，預防可能侵害機體的各種“病毒”。正如預防性的東西很難引起人們的重視一樣，對企業生產現場管理活動具有預防危害產生作用的5S，在我國企業管理中的應用問題重重，5S并沒有發揮出該有的效用。在我國，企業應用5S效果不佳，其原因大體可歸納為以下幾種：

1.有實施5S意識，但無實施5S的系統方案

這種“病癥”的表象就是，企業在現場只有幾條標語，沒有相應5S管理制度和稽查活動，期待5S能自動產生效果。這些企業，往往是在參觀或了解其他企業實施5S活動后，發現5S活動極大地提高了現場管理水平，于是心潮澎湃，看別人掛了橫幅、宣傳畫，于是回到工廠也掛幾條橫幅、宣傳畫，接著在管理會議上強調一下5S，然后便坐等5S產生效果。這種企業實施的所謂5S活動，會隨著標語逐漸陳舊、破損、消失，而逐步消失殆盡。

2.有實施5S管理活動的系統措施，但得不到上級或其他部門的支持

企業5S活動得不到支持，可以從兩個方面來分析。首先，這種缺乏支持表現在生產部門內部。在企業里，生產部門實施5S的內在迫切性最強，因為生產部門現場管理的好壞與工作成果的質量直接相關。但在生產部門，部門經理和生產主管由于職責范圍差異，部門經理考慮更多的常常是本部門的“宏觀調控”問題，生產主管則必須時刻關注生產過程控制、產能、產品質量等非常具體的“微觀”問題。因此，生產主管更加愿意推行5S活動，以加強生產過程控制，從而達到提高產品產量和質量的目的。然而，部門經理并不太在意過程，他更關注的是結果。這樣，在有些企業，往往是生產主管極力推行5S活動，而部門經理卻不以然。這種非“一把手”工程，從一開始就注定了5S活動得不到部門經理有力的、完全的支持，一旦產生需要部門之間、產線之間協調事宜時，就會阻礙5S活動順利、深入的開展。其次，在許多企業，只在生產部門導入5S活動，其他部門則置身事外，這就導致生產部門實施的5S活動，猶如一個“5S孤島”。其他部門，甚至包括總經理，都抱著“讓他們去搞吧”的心態，認為5S只是生產部門的事。其實，生產部門實施5S，也需要其他部門的支持，哪怕是口頭上的。5S管理非常嚴格、繁瑣，孤軍奮戰的生產部門，時間一長會失去心理平衡，進而影響實施5S的積極性和效果。

3.有具體的5S活動，但無成文的管理制度

沒有規矩，不成方圓。許多企業實行5S活動時，一開始就進入執行狀態，安排人員每日稽查，搞得聲勢浩大。然而，由于沒有制訂5S活動管理辦法，誰查？稽查內容是什么？以何為標準進行稽查？稽查以后如何處理？處理標準是什么？諸如此類的問題，由于缺乏管理制度進行事前規定，只是靠領導一時的靈光一現，隨意安排。結果是讓執行的人和實施的人無所適從，讓大家對5S活動的公信力、認可度大打折扣。

4.對5S認識過于膚淺

這個問題反映在兩個方面，一是公司上下對5S認識膚淺，停留在清潔、清掃層面，以為5S就是搞搞衛生，認識不到5S是通過日常細節的處理，來預防大問題產生的意義。時間一長，沒有認識上的動力，5S活動就慢慢流于形式。二是5S活動執行機構與部門內各組織之間的矛盾重重。大家視5S稽查為挑刺活動，充滿敵意，不積極、不配合。實際上，在5S中，只有“素養”是人的要素，也是最為重要的要素。如果大家能把遵守制度的“素養”建立起來了，5S就會由外部力量強制執行變為員工內在素質自覺完成。但這個過程不是自然而然地形成的，它有一個由被動執行逐步發展為內在自覺遵守的過程。因此，在員工對5S還沒有發展到內在自覺這個狀態時，外部力量施壓是必要的。此時，我們應該把5S執行機構所實施的外部稽查等活動，看作是幫助員工建立5S素養的善意行為，而不是找茬。

三、提升5S應用效果的策略

上述問題的產生，我們都可以找到原因所在。根據產生的原因，我們可以對企業提升5S活動效果，提出以下策略。

1.攻心為上

實際上，以上問題產生的原因，都有一個共同點，那就是大家對5S認識不夠，理解不深。因此，企業要想使5S活動達到預期效果，取得大家的認同和支持是首要問題。企業可借助以下兩個方面來達到這個目的。

首先，在5S的含義、作用還沒有深入人心之前，企業不應急于實施5S活動。可行的辦法是，先建立5S項目組（公司或部門最高領導要參與），請外訓人員對5S項目組進行培訓，使其深刻理解5S的意義與作用。項目組是今后企業實施5S活動的核心和中堅，成員必須對5S有深入理解，具有實施5S活動的信心和決心。培訓完成后，再由其結合公司具體情況來策劃如何在企業內部如何組織實施5S活動。其中有一個重要的任務就是，由他們定期、不定期地對全體員工進行5S培訓。讓員工不斷認識5S意義與作用，糾正他們對5S的誤解和曲解。

其次，利用各種方式提升全體員工對5S的認識。如車間，可利用晨會5-10分鐘時間向大家宣導5S的重要性，對比5S實施前后車間工作環境與效率的改善情況。設立5S看板，公布5S活動先進與落后區域情況，讓大家在對比中體會5S的重要性。定期召開5S會議，總結、探討5S活動的經驗和新的方法。

2.制度為先

國有國法，家有家規。做任何事情，為了使其有據可依，并增強其權威性，必須先設計好程序文件，規范事件的處理流程和內容。在制度方面要盡量考慮周全，從5S組織結構到各責任區域及5S責任人的明確，從稽查流程到5S評比與獎懲，都事先應有規范。讓大家心里明白該如何做才是正確的。至于其他具體的操作細節可以用5S會議記錄等其他文件來補充。

3.稽查不可少

5S涉及到的都是企業現場管理方面非常細小的事情，加之5S對工作績效起的是一種間接、預防作用，因此，實施人的主動性一般比較低，日常稽查就顯得非常重要。企業應根據不同的區域制定相應的5S日常稽查值日表，把每個區域稽查項目和內容具體化，并每天派出稽查員對公司或部門所有的區域進行檢查、記錄。

4.評比是保障

為了調動大家對實施5S活動的積極性，讓大家認識到5S活動預防的作用和意義，組織還需要對5S活動進行評比。評比可分月度、季度和年度，物資和精神激勵并重。比如，可以設置流動紅旗，可以把評比結果與績效考核掛鉤，與調薪和晉升相關。只有這樣，才能長期保持大家對5S活動的重視和積極性。

5.建設包含5S在內的企業文化

要提高大家對5S的認識，要上級和其他部門重視和支持5S，沒有“全員5S意識”是行不通的。這要求企業必須建設包含5S在內的企業文化，讓全體成員理解、支持5S員工，只有讓5S深入每個員工思想意識之中，才能從根本上消除“5S孤島”現象。

總之，5S對企業管理來講，是一種預防保健性的措施，不是解決問題的方法。但在企業管理，尤其是生產現場管理中，預防勝于糾正。5S活動需要全員有正確的認識和理解，并擁有一整套完整的管理程序文件，輔之以其他管理方法，長期堅持下去，才能發揮它的功效。

參考文獻:

[1]才蓉:優化與改進——5S現場管理模式[J].空運商務，2002，（15）

[2]香港五常法協會.5S培訓手冊[M]，2002

[3]王士斌:一切都處在管理中——肖志軍談5S管理[J].企業管理，2002，（6）

[4]孫少雄:如何推行5S[M].廈門：廈門大學出版社，2001