諾奇探索輕盈之路

近年來興起的PPG、VANCL企業等通過網上直銷，給服裝業帶來嶄新的變化，它們正試圖改變這一傳統行業的生態，吸引了外界的高度關注。但是坐擁實體零售店的傳統服裝業老板似乎并不畏懼這種沖擊，福建諾奇股份有限公司(下稱“諾奇”)董事長丁輝認為，“服裝業的體驗性，注定了店鋪銷售還是未來的主流”，而宣稱成本大大降低的網絡銷售“同樣有巨大的廣告和流通成本”。這位“一針一線”于起來的老板，對做衣服這件事非常自信。

從加工廠到零售商

“價格不見得是網絡直銷的優勢，在綜合成本上，店鋪銷售并不一定就更高。要看到網絡直銷的便宜價格背后，有風險投資支持的價格補貼?！倍≥x認為，店鋪銷售的體驗性更強，加上導購人員的引導，更容易刺激顧客的購買欲。

目前中國本土的傳統服裝企業主要采用以下四種渠道模式：代理制、直營和代理相結合、特許加盟以及電子商務。代理制是指在主要的銷售區域發展總代理商，再往下發展二級或三級經銷商，如七匹狼、九牧王等便通過代理商開拓區域市場；雅戈爾則主要采用直營和代理相結合的模式，目前擁有超過2，000個銷售終端：海瀾之家通過特許加盟進行快速擴張；而以PPG和VANCL為代表的新生力量則徹底放棄了實體店鋪，直接通過網絡進行銷售。

在丁輝看來，傳統的服轉業仍有可為，在很多方面都有改進的空間：比如減少各級代理等中間環節，降低流通成本；通過會員制、口碑營銷等手段，降低廣告宣傳成本；通過零售終端的規模效應，降低采購成本；通過EPR管理系統，減少庫存，提高周轉率；在門店選擇上，放棄高端物業。

事實上，在國際市場上已經出現了傳統模式的顛覆者，全球第三的西班牙服裝零售商Inditex旗下品牌ZARA~在全世界迅速擴張。它實現了10－14天的反應型生產配送，國內大多數企業從接單到產品上市需要90天；它實現了10％－15％的季前生產比例，國內同行大多數是100％：它每年有超過1萬個新款，國內服裝企業最多在4，000款左右……

ZARA無疑是很多國內同行瞄準的榜樣。在它創立的1975年，丁輝還是個剛剛兩歲的孩子。1991年，18歲的丁輝靠著一把剪刀、幾根尺子創業，積累到一定程度后，創立了諾奇，專做服裝加工。

亞洲金融危機爆發后，閩南沿海地區的大小服裝工廠哀鴻遍野，只有大企業才可能挺過難關，眾多小企業關門大吉。丁輝的公司不大不小，只能苦苦支撐。面對制造業不賺錢的尷尬，丁輝深思熟慮后做出了判斷：在整條產業鏈上，零售終端才是占主導地位的。于是，在加工廠林立的福建晉江，少了一家普通的服裝生產廠，多了一家探索中的零售商。

堅持走平價路線

1997年，丁輝在自家門口開設了第一家門店“諾奇時裝平價行”，銷售他從各個服裝鞋類品牌里精選的商品，明碼標價，并提出只賺取8％的利潤。結果，這家100多平方米的小店當年銷售額達到300多萬元，堅定了丁輝走平價路線的信心。

廣州萬輝皮業的老板李萬輝從2002年開始和諾奇合作，最初他覺得利潤薄不想做，丁輝就告訴他，“利要薄，東西要好，這樣量才能做大，量多了大家就賺得多。”李萬輝覺得這個道理“簡單而實際”。就這樣，丁輝周圍慢慢聚集了一批認同他理念的供應商。

“我們的價格屬于中低端，但我們會為顧客提供不亞于高端產品質量的衣服?！倍≥x說。他的目標是，門店出售的商品，有多種時尚的款式，以大眾化的價格銷售，實現小批量、多批次進貨，盡快出貨?！爸袊母叨耸袌鍪怯邢薜?，大眾化的市場空間最大，我就是要給老百姓提供高性價比的衣服?！?/p>

如何做到高性價比，和今年火爆的電影《功夫熊貓》所揭示的一樣，丁輝的經驗是“沒有秘密”，“一開始做高性價比的衣服很難，也許價格會隨著質量高而升上來，或者質量隨著價格低而降下去。我們也是在10多年的積累中，不斷去改進。”

在男裝普遍主打商務正裝、休閑運動裝的今天，丁輝認為，男士對服裝的消費需求正在上升，用服裝展示個性的需求更強烈，男裝有向女裝發展的趨勢。因此，諾奇在商務正裝和休閑運動裝之外，還融合了工業、牛仔等多種時尚元素融合，并提供鞋、包等產品。

摸著針線創業的丁輝，在服裝行業的創新上別有體會?！拔覀儾幌氩回撠熑蔚恼f自己的研發水平有多高，實際上中國的服裝行業和汽車一樣，還處于從仿制到探索研發的過渡階段，在這個大背景下，硬要去自主設計，實際上成本很高，而且也無法做到領導國際流行趨勢的水平?！彼X得目前最可行的就是選擇、模仿以及部分的改良和創新。“我們根據終端的反應和自己的經驗，會把國際的流行趨勢和中國審美做結合，選擇一部分元素來模仿，一部分元素進行本土化的改良和創意，也會從國外直接購買設計?！?/p>

快速反應決勝終端

對于零售行業，店面位置的選擇非常關鍵。丁輝稱，“我們不會選擇特別高端的物業，因為價格是中低端的，面對大眾市場，所以選址也跟著客群走，甚至有很多社區店?！?/p>

而在具體產品層面，服裝業的競爭焦點不外是式樣、顏色、質料等。在諾奇的管理總部，銷售監控部就起到了產品標準化和快速反應的雙重功能。最初這一部門的成立，是為了直營連鎖的大規模擴張做準備，創建之初只有兩個人。經過16年的發展，如今已是諾奇的核心部門，要支撐著現在的130多家店和未來上千家店的擴張需求。

銷售監控部就像諾奇的神經中樞，隨時可以掌握所有直營門店的銷售數據和庫存情況。根據各個門店的銷售和庫存情況，銷售監控部會做出分析，分別向商品部和物流中心發布指令。一方面，商品部據此制定出應季商品的采購計劃，而在執行過程中，銷售監控部還可以對生產商的進度做出跟蹤；另一方面，銷售監控部向物流中心下配貨單，后者據此配送發貨到各個門店。

由于時裝類產品屬于快速消費品，丁輝要求公司員工必須具備以快打慢、速戰速決的本領。諾奇所有直營門店銷售的產品均由總公司配送，自身無需訂貨，這樣就能實現“應季訂單”。同時，通過實時的市場信息反饋及時調整商品的設計需求，諾奇的產品從訂單生產到終端，最長不會超過3個星期，前導期的縮短也大大加速了其資金周轉效率。

諾奇使用的EPR管理系統是自主開發的，更貼合企業的運行?！癊PR是死的，人是活的”，丁輝認為，再好的系統也離不開人的經驗和眼光?！斑x擇怎樣的產品進入門店，不光要有好的系統，也要有有經驗的團隊。數據分析只是秋后算賬，但是一開始，就要有經驗的人能夠對流行趨勢做出前瞻性的判斷。我們做了近20年的服裝，有這種嗅覺?！?/p>

與生產環節互動

現階段在生產環節，諾奇采取的還是與生產廠家建立長期、穩定的合作方式。諾奇會清楚知道每個廠家的產能和產量，同時也會在季節前作出當季市場需求預測并提前通知廠家。在諾奇與供應商之間有一個信息共享系統，每一個供應商可及時掌握其供應的商品在諾奇的銷售與庫存情況，以便供應商自己評估是否該提前準備物料。

諾奇就這樣用信息共享系統把雙方變成了共同體，哪怕諾奇賣出了一條褲子，供應商也能及時知道，這大大提高了供應鏈的快速反應，也加強了雙方的相互信任。然而，不容回避的是，如果幾年后諾奇按計劃發展到上千家終端門店時，如何給供應鏈解壓，仍是一個現實而迫切的問題。

丁輝透露，諾奇位于江西的占地十幾萬平方米的工業園即將落成。而諾奇建工業園的目的并不是打算在做零售的同時也涉足生產，只是為了更好地整合供應商?！拔覀兛梢钥毓?，也可以參股，讓你在這里做分廠，建車間?！?/p>

諾奇的選擇并不是偶然，從中透射出整個服裝產業的變革。通常在服裝產業鏈條上，加工環節只占到服裝品牌10％－20％的商業價值，而在商品銷售運營環節，則能占到30％－40％的價值。

在人民幣對美元持續升值的大背景下，簡單的外貿出口型加工企業已面臨極大的生存壓力，長三角、珠三角領域的大小服裝廠都在考慮如何轉型。做零售只是一種選擇，但是向IT公司和直銷行業學習、將自己的公司變得更加輕盈和靈活、同時發揮流通和產品控制的傳統優勢，則是很多傳統服裝業創業者當前討論的熱門話題。諾奇先走了一步，正在探索著一條差異化的競爭路線。