走出跨國公司的“隱者”

電影《臥虎藏龍》中西通吃，成為華語電影的巔峰之作。后來導演李安撰文回憶，臺灣文化名人林懷民在紐約碰到他時，談起這部電影的第一句話就是，“周潤發(扮演李慕白)‘藏’得真好!”

在如今的互聯網時代，“藏”何其難。數年前曾先后出任思科中國區負責人、微軟中國戰略與合作部總經理，并一度盛傳將掌舵微軟中國的龔定宇，最近幾年則“成功”淡出了公眾視線。2005年，從微軟中國離職后，龔定宇再度加入了提供母嬰產品的樂友，回歸創業者的角色。

目前在樂友，同為創始人的妻子胡超擔任CEO，“自然代表企業對外”。而以前在思科和微軟任職時常常被閃光燈追逐的龔定宇，現在走到了“幕后”，出任C00，主要負責公司的后臺IT系統建設、財務管理、物流體系等，“后臺的管理多一些，前端看到的少一些”。

思科的深深烙印

雖然已離開那些跨國公司好幾年了，但那段經歷對龔定宇現在的創業產生了很大的影響，在樂友就能依稀看到思科文化的影子。

樂友辦公室里的桌椅都是最簡潔、樸實的款式，會議室也沒有做特殊的隔音處理，甚至龔定宇的辦公室都沒有一件能透露出一點“氣勢”的裝飾。龔定宇向記者表示，零售業的利潤相當薄，稍微有一點點還要讓給消費者，否則就會失去競爭力，“我不是想培養這個文化，而是必須培養”。

這種文化正是思科一直強調的“自我節制”的文化。在思科總部，盡管辦公樓、實驗樓有好幾十座，公司高管卻只占據其中一棟，包括董事局主席錢伯斯在內每人都只有一間很小的辦公室，外帶一間能放幾把椅子的小會議室。龔定宇認為，現在的樂友也跟自己10幾年前年加入思科時的狀態一樣，都處于快速發展階段，“如何能夠不阻礙發展，但又有一種自我節制、自我調控的能力，需要花很多時間去思考”。

除了文化，思科的一些優秀運營管理經驗也為龔定宇所用。零售業的模式復制是很科學化的過程，IT管理系統更在其中起著重要作用，目前這已成為樂友的一大優勢，“這可能是我從思科直接獲得的一種能力”。

而樂友學院的建立，也是龔定宇從思科網絡學院想出來的最直接的方法之一。“我們存在的價值就是我們的專業化”，龔定宇稱，樂友生態體系中最核心的是在一線面對客戶的服務人員，如果他們無法說清楚產品的功能特點、不能對各品牌進行客觀準確的比較，那么服務人員存在的價值就喪失了。“所以看似兩個截然不同的行業，都同樣需要很強的專業性”。他也坦承，相對而言，培養零售服務人才的專業化更難，因為他們的教育背景普遍不高，要想很迅速地達到高水平相當難。

多種角色的轉換

對于困難，龔定宇從來都是以挑戰者的心態面對，“挑戰越大，吸引力越大”。他的這種性格與青少年時的經歷不無關系。13歲時，一夕之間，還在上中學的龔定宇就隨父母從中國臺灣移民到了美國，當時他不會說英文，但是到了美國上學就要馬上適應全新的英文環境，“那是巨大的沖擊，怎么樣在短時間里適應新環境，不被它壓倒。從小就被逼得要去培養這些能力”。

快速適應能力日后成為了龔定宇在思科很快冒出來的基礎。哈佛大學MBA畢業以后，龔定宇以第1116名員工的身份加入思科，先后在市場部負責網絡管理產品線和路由器產品線。到了1994年的一天，公司高管找到龔定宇說，中國大陸的市場需要人去做銷售，去打開這個巨大的市場，問他愿意不愿意去。本來就有意回到中國的龔定宇欣然答應，成為了思科中國區的第一名員工。

其實這還得益于6年前的一次中國之行。那時還在哈佛商學院讀書的龔定宇由于MBA實習到了中國，為美國的奧蒂斯電梯公司進行市場調研等工作。再度回到中國后，龔定宇代表思科陸續參與了很多重要的項目，幫助思科成功切入了中國市場。

1999年離開思科后，龔定宇創立了樂友，開始獨立創業。其實之前有一年時間，龔定宇還曾經做過風險投資，后來亞洲金融危機爆發，項目很少，“那個時候從事風險投資稍微早了一些，創業的人才不像現在那么多機遇”。

成立一年后，樂友于2000年末成功進行了第一輪融資，但遭遇了無力改變的互聯網冬天。當時樂友完全以網絡為服務渠道，客戶群體并未充分成熟，后面的資金又跟不上，龔定宇和胡超認真的反思過出路何在，后來便決定進行收縮，并且繼續尋找網絡之外的其他客戶渠道。龔定宇此時做出暫時離開樂友的決定，“因為要讓它生存下去，所以我又回到跨國公司”。

那時，微軟剛剛開始意識到跟中國的軟件產業以及政府部門廣泛合作的重要性，專門成立了一個戰略投資基金，用于開展合作，正需要有人來管理，于是找到了龔定宇。龔則認為微軟的軟件對于中國的現代化發展會起很大的作用，而跨國公司需要更好地融入中國，雙方能相互受益而非對峙，這項工作無疑有很大的挑戰性。最終，龔定宇在2001年加入微軟中國，擔任戰略與合作部總經理。

無處不創業

龔定宇認為，微軟在中國市場的許多問題可能都是出于文化上的差異，因而微軟的很多努力并沒有被中國的伙伴們認可。進入微軟后，促成源代碼的開放，就是龔定宇打出一個漂亮仗，對于增進雙方的互信有著很明顯的作用。此后，在很多與中國各級政府合作的重要項目中，微軟也開始扭轉頹勢，成為重要伙伴。

龔定宇由此開始成為微軟中國的戰略主腦之一。對于如何促成合作，他有很深刻的認識，認為最重要的前提是“不要擔心有些事不能說，一定要勇于面對自我的不足，認清對方的目的，要本著真誠的態度來面對各種矛盾，再達成共識。同時在這個過程中不能操之過急。”他建議，在溝通中，也要有一些短期的成果、互贏，而不是永遠在等待長期的最終結果。

無需回避的是，在微軟的幾年間，龔定宇也面臨過很多的壓力和攻擊，但他并不在意，“那些都不太重要，重要的是大家能坐在一塊、走出一條新路，而不是不斷爭執。”龔定宇認為，在一個行業里，不同的企業扮演不同的角色，形成共同的生態環境并良性成長才是最重要的。

這一理念也融合在樂友現在的運營中。龔定宇把樂友所有的供應商、服務商都當作好的合作伙伴，在合作共贏的思維主導下，樂友獲得了快速的發展，目前公司通過網絡、實體店、目錄“三位一體”的銷售渠道，已開設了30多家直營店。在5月份獲得3，700萬美元投資后，龔定宇定下了更大的目標，他透露，樂友將在一年內實現“十城百店”，五年內則達到“百城干店”的規模。

龔定宇認為，任何行業都可以發展得很大，不一定非得是高科技和互聯網。隨著中國經濟的發展和消費升級，零售業的騰飛很快就會到來，“中國消費者在全世界的崛起，絕對不會亞于互聯網當時在美國的崛起”。所以，他相信：樂友所能夠帶來的榮譽與輝煌，只會高于自己在思科和微軟曾經歷過的。更重要的是，這是自己親手培育出來的事業，“我覺得創業的意義和回報，與擔任跨國公司高管相比，真的是不能同日而語。”

其實回頭再看龔定宇的職業經歷，創業因子亦隱含其中。他現在還記憶猶新，剛來中國時，思科在京廣中心只有一間辦公室，最后成為非常重要的分公司；而在微軟中國時期，從艱難打開局面到大環境的徹底改觀，都儼然是一條“從無到有”的創業之路。