張冀光：無法停下創業的腳步

63歲的張冀光和妻子曲折的創業故事，折射出中國改革開放30年的商業進化史。

“最近10年來，我幾乎就做一件事情。”在20年創業歷程中經歷了多次起落的銘萬創始人張冀光篤定的說，這件事情就是為中小企業提供信息化服務。不過最終找準這一定位的過程并不輕松，甚至有些沉重。

“我在苦難中，你曾使我寬廣。”《圣經》中的頌歌告訴人們，人生的困苦，是成就寬廣的沃土。幾度創業的張冀光在遭遇一連串的困苦后，銘萬在創立4年多的時間里均獲得了快速發展：2007年銷售收入達到了2億元，2008年的增長仍將超過50％，有20多萬家中小企業成為其客戶。

向外國人賣信息

1990年代初期，張冀光還是中國萬千從事國際貿易的“倒爺”之一，模式很簡單：從國外引進新的科技產品，轉賣給國內用戶。一位曾是中國最早公派出國的留學生朋友告訴他，中國人在很多方面已經機會不大了，美國已有石油大王、鋼鐵大王、化工大王，我們想比人家做得好很難，畢竟別人起步早一、二百年，“但有一條外國人絕對做不過，就是信息”。

張冀光大受啟發，開始和朋友組建公司做信息方面的產品。進行調研時他發現，雖然中國改革開放10多年了，但外部世界對中國的了解還很有限，“外國人兩眼一摸黑，誰也不知道具體情況，介紹中國企業的英文資料寥寥無幾。”

去香港貿易發展局時，張冀光發現盡管馬來西亞只是一個小國家，但那里介紹該國企業的資料卻占據了兩列書架，介紹美國企業的書就更多了：而介紹中國的只有一本，與中國企業相關的英文資料根本沒有。

張冀光和妻子馬為民認為這是個機會，開始組織人把中國的企業名錄翻譯成英文，印刷成書并配上一張軟盤，賣給國外客戶。雖然定價不菲，但銷路很好。后來，張又在此基礎上，把相關數據做成光盤，并參考國際市場的標準，最便宜的產品定價100美元，最貴的則達到2，500美元。

善于學習并發現新機會，繼而去努力實現，這是張冀光很早養成的個性特點。小學時，他就開始拆卸收音機，“想看看里面有沒有人”，后來又拆裝過電視機，還跑到北海少年宮去學過開汽車。

雖然清華大學在其身上留下深深的工程師烙印，不過，張冀光自認進入清華有點偶然。按照高中平時的學習成績，他考上清華的可能性并不高。但一次去清華參觀時讓他覺得，“這里是工程師的搖籃，是我應該來學習的地方”，于是開始更加努力的學習，并不顧老師的建議，第一志愿選取了清華并最終如愿。

中國互聯網最早的收費服務

做英文企業名錄算是張冀光夫婦第一次正規化創業，意義自不待言。幾年后，在被公司董事會“驅逐”時，他們只帶走了創業初期制作的名錄做紀念。10多年后，它們已略顯泛黃，但再度翻閱仍覺得書香猶濃，回首那段歲月，夫妻倆不勝唏噓，卻難掩多年前的興奮之情。

1990年代中期，互聯網從美國傳入中國，在一些人剛開始為之興奮和憧憬時，張冀光已開始向互聯網轉型。這種轉型也來自一段“靈光閃現”的經歷。有一次夫婦倆到廣交會上去銷售企業名錄，受到很多參會外商的歡迎，讓張冀光印象最深刻的畫面是：廣交會閉幕時，仍有些挎著紅白相間塑料編織袋的外商，在等待機會與人交換名片，“他不想走，但會場已經散了，有一點曲終人散的感覺。”

他由此決定要辦個“永不閉幕的廣交會”，把這些企業信息放到互聯網上。1996年，他們推出了中國最早的B2B網站——中國商業資訊網(CBR)。建立網站以后，如何向企業銷售是個大難題。張冀光從高爾夫俱樂部銷售會籍的形式中受到啟發，“我覺得這個方式可能接觸到很多客戶”。很快他們招募了兩個業務員，開始廣泛聯系企業，向中國的企業介紹互聯網。

當時，剛剛起步的中國互聯網根本沒有這種面對面的銷售和服務，張冀光為業務員定下的20％提成標準后來也被業內普遍接受。這種銷售模式很快取得了效果，春蘭、格蘭仕、新大洲等企業都成為其客戶。1997年，CBR的銷售人員達到了40多人，銷售收入400多萬元，這在當時互聯網免費的時代已經是很可觀的數目了。

CBR在南方市場占據優勢，而北方的老大則是競爭對手萬網，后者由于對外拓展更為積極，也獲得了風險投資機構的注資。此后，CBR也受到了很多投資機構的追捧，紛紛找上門來。在更大的利益回報面前，公司團隊的心態發生變化，“大家的目的、想法不一樣，就解體了”。根據董事會的決議，馬為民離開了董事長的位置，而新董事長也很快離職，一個月后公司關門了。半年后該公司改換門庭并登陸美國OTCBB市場。

這次創業給張冀光帶來很大的震動，“我覺得創業時，一定要用白紙黑字把大家的想法、期望值、游戲規則固定下來，雖然不可能想得那么全面、那么遠。”他認為，由于自己工科出身，當時不懂金融、財務、失和傷害。

“后來我們也沒有再去追究那些東西，既然沒有了就沒有了。”1998年，張冀光夫婦創立了中國企業網，還是為企業提供信息化服務。但這一次，他們的定位更為明確，就是為中小企業服務，因為互聯網經過一段時間發展后，如春蘭這些大企業，已經開始建立自己的IT部門。“所以我們就瞄準中小企業，他們需要這種服務，但自己做不了。從那開始一做十多年，一直到今天。”

不過第二次創業的開局并不容易。馬為民在被公司被“趕”出來以后大病一場，后來張冀光又重提創業，“我們如果不做，就是一個失敗者”，痛定思痛后，馬也決定從頭再來。

最早一批下海者

對于身為創業伙伴的妻子馬為民，張冀光無限感激，又倍覺幸運。馬為民是比他高一級的清華校友，在文革中同一年畢業，張被分配到山西的一家鋼廠，當了6－7年工人后調到了石家莊的一家研究所。就在那里，他正式認識了高自己一屆、后來成為妻子的馬為民。

改革開放后知識分子的地位開始提升，一個很流行的口號是，“知識分子要發揮余熱、余光，為社會做貢獻”，這激發了身在研究所，又想法頗多的張冀光，開始聯絡一幫人研究能夠開發哪些產品，“條件一成熟就下海了”。

不過張冀光并非貿然下海，當時已身為處長的妻子馬為民是其重要的支持保障力量，“就是雙軌制，她有一個鐵飯碗，我就去撲騰。”當時，一個清華畢業生下海去做那些被認為只有“不務正業”的人才做的事情，張冀光面臨了一些壓力，但他很泰然，“別人怎么看不重要，最重要的是自己有什么樣的目標和心態”。

張冀光去了深圳后發現那邊的環境很好，就決定在那里發展，并把馬為民也一起拉下海，因為他覺得馬的性格過于直率，再繼續快速升遷的可能性不大。最終在1980年代初，他們南下去了深圳，進入合資企業、外資企業去打工，“打了幾年工以后，慢慢看到了很多東西、學會了很多東西，就自己開始做貿易”。

“我們做過的很多事情在中國都是最早的。”他們引進計算機產品時還沒有聯想，張冀光清楚的記得，那時一臺286就賣2、3萬塊錢。接著夫妻倆又做了美國高通公司的代理，后來還引進了GSM衛星導航儀。但他們后來發現做這類項目的困難，其一是人脈不熟，由于不擅長于做人際關系，很多產品進口都拿不到正式批文，其二是，“我們沒有那么多資金，要想做大一定要有資金支持”，他第一次感覺到資本的重要性。

資本的意志

若干年后，張冀光才明白，資本并不只是能帶來神奇效果，也可能會絆倒自己。

1999年，也就是中國企業網成立的第二年，張冀光的朋友陳鎮洪(現為天泉投資CEO)幫助介紹了一家美國的投資公司。由于有了前車之鑒，這一次，夫婦倆開始特別謹慎。當時投資協議都已經準備好了，只要簽字就能拿到400萬美元的投資，但是投資機構也提出了一些要求，比如業務要做到多大規模，什么時候去美國上市等。他們一想，“如果做不到，我們怎么跟人家交待啊?對不起人家。”最終決定不簽字。放棄這么好的條件，讓陳鎮洪覺得很不可思議。

當時還有近20家投資機構表示了興趣。“我們不懂應該選擇什么樣的人”，后來張冀光的一位10多年的老朋友幫助其介紹了擔任一家香港上市公司董事長的于品海，他當時覺得，“有這樣的一個關系，應該比較靠得住，合作起來會比較愉快”，很快就簽下了投資協議。甚至對方提出要做大股東的條件，張冀光也覺得無所謂，深受工程師思維影響的他認為，“你是一個財富高手，我是一個工程師，兩個人把事情做好做大，我拿一小塊無所謂”。

但進入實際合作后，雙方開始產生摩擦，于品海一方要求陳鎮洪離開中國企業網的董事會。為了促成合作關系，曾在公司創業過程中給予張冀光很多支持的陳離開了。而在簽署投資協議時，對方并沒有很清楚的向對金融不甚了解的張冀光進行詳細解釋。

熬過本世紀初期的互聯網低谷后，中國企業網開始邁入快速發展階段，2004年時上市已提上公司日程。但面臨收獲之時，張冀光夫婦再次遭遇“清洗”。當時的董事會中，除了張和馬以外，其余的董事都是由合作伙伴一方委派，而張和馬的努力也贏得了他們的認可，所以通過正常的董事會會議，根本沒辦法逼退二人。后來，對方不得不使用移花接木的方式，以造假的董事會決議把他們趕出公司，這一事件成為當年最受關注的商業新聞之一。

面對又一次傷害，張冀光又一次選擇了“和”，并又一次創立了自己的新事業。他認為，“我看到很多中國企業，要么賺錢了分手了，要么虧本了也分手；堅持下來的企業多數都會成功，很多企業倒了，是因為大家在利益的面前忘記了‘和’。”而此刻，他此前創立的那兩家公司已失去了強勁的動力。

“我們還沒有完全入門”

經歷過團隊分崩、資本陷阱的一系列困苦歷練后，張冀光收獲了更多。從中國企業網出來后，他們幾乎是在老員工的推動下重新出發。張冀光第一次到達新辦公室時，已有30多個老員工在等他了，“沒有一個人跟我談，你給我多少錢”，這讓他非常感動，后來陸續有近百名老員工前來投奔。

盡管曾在資本面前吃過大虧，張冀光并不拒絕引入外部資本。銘萬很快獲得了軟銀賽富和啟明創投的投資，他也對企業接受外部資本有了新的認識，認為風險投資才是一種很健康的模式，因為風險投資者一般來說都不會參與公司運作，也不想當大股東，只是希望和公司共同發展，看到企業的成功并從中得到應得的利益。盡管目前有很多企業都瞄準了企業信息化領域，但張冀光認為，互聯網所展現出來的商機還只露出了一角，現在的大部分服務還都停留在信息層面上，單單就域名、網站、郵箱“老三樣”做了很多年，也只是做了九牛一毛。

張冀光表示，用互聯網改變企業的習慣，這是企業必須面臨的一個變革，只有通過互聯網以外部的需求調動企業的內部需求，才能真正完成企業內部的信息化。從2002年以來，他就一直倡導ASP(即應用服務商)的概念，也就是現在流行的SaaS(軟件即服務)，這已成為銘萬目前的主要業務。

對于市場競爭，張冀光認為銘萬跟中國企業網和慧聰網并沒有正面競爭，而阿里巴巴集團旗下的阿里軟件則可能是未來的主要競爭對手，“阿里軟件很多東西一開始，特別是在2007年的下半年在學我們，到了2008年產品就比我們多，我們也要向他們學習。”

“我們剛開了門，還完全沒有走進去。”今年63歲的張冀光對銘萬的未來還有無限期許。