日立的“綜合事業”成功之道

如果你認為自己了解日立，那么，你可能有些過分自信了。在武漢香格里拉大飯店“日立展2008”現場，你很可能大吃一驚：原來日立竟然如此巨大紛繁、令人眼花繚亂。

是啊，你原來以為日立就是電視，但是到了展館你才發現，你甚至一時都找不到日立電視躲在哪個角落——日立的所有產品和技術在龐大的展館里劃分為七個展示區：“社會基礎”、“都市交通”、“信息都市”、“生活空間”、“汽車工業”、“先進科技”和“無處不在的日立”。大到核電機組，小到電腦硬盤；具體到商場里的電梯，抽象到某種拗口的IT技術；傳統到一百多年前就已問世的電纜電線，超前到至今全球也沒有幾個人能懂的尖端信息通信系統；熟悉到擺在你家的電視、空調、電冰箱，陌生到鋼鐵廠里的一種什么高壓變頻器……驚訝之余，你還會迷惑：還有什么是日立不生產的嗎？

世界上同時制造如此多產品、擁有如此大規模的企業，可能也就是GE、西門子、日立等屈指可數的幾家了吧。經濟學家管它們叫“多元化企業”。日立習慣于自稱為“綜合企業”。“綜合”到什么地步？按日立自己的表述，其在中國開展的業務就可分為“九大事業領域”：電力及工業設備系統、樓宇系統、城市交通系統、信息通信系統、醫療系統、電子消費產品、建設及資源開發系統、汽車系統與汽車系統材料、信息電子及面向數字家電產品的零部件與材料，在每一個事業領域內又包括一系列產品門類，每個門類下再分一系列具體的產品……

如此漫長的產品線不僅挑戰一般人的常識，甚至也挑戰專家的理論。主流的經濟學理論一般認為專業化是保證企業效率的必要條件，言外之意是多元化往往意味著低效率和風險。但實際上，日立不僅是一家延續已近百年的長壽企業，經歷過多次經濟危機，卻能長期雄踞世界500強企業的前列，多年來都排在前三、四十名的第一方陣之中，而且地位一直十分穩固。

為什么會這樣？沒有人給出系統的答案，日立的實際表現卻透露了些許端倪。

研發的強大與超前

事業領域雖然極其廣泛，但如果在每個領域都保持了技術的領先，那么，這樣的企業就不可能不成功。

日立在國際上素有“技術日立”之譽，意指日立格外重視研發，強調自己在任何一個事業領域都保證技術尖端。“技術日立”之譽自然是以超強的人才隊伍為保障的。僅在日立制作所、研究開發本部就有博士研究人員大約700人，其中有多名諾貝爾獎候選人。最高級別的研究人員在日立享受著董事的待遇。董事還有任期限制，最高級別的研究人員則只要自己愿意干，可以無限制地干下去，而且其研究不受經費、時間、成果等任何限制。總之，日立對研究人員給予了一種十分優厚的待遇。

另一方面，日立對基礎性研究和超前研究采取了寬容乃至鼓勵的態度。今年5月日本媒體采訪日立集團全球董事長莊山悅彥后寫到：“日立的研究開發大多以10年為單位，如果不順利，還有可能長達25年。現在手機和平板電視開始在全球普及，其研究開發的方向卻是在20年前確定的。單純追逐眼前的東西是不行的。提前20年啟動的研究開發，成功率當然低。這是因為開發中有些地方必須經過嘗試才能明確，而且也會存在預測失誤。因此，在進行基礎研究時，必須有經歷失敗的心理準備。”莊山悅彥有關“研究開發必須允許失敗”的觀點道出了日立近百年來一直在技術上保持旺盛活力的秘密。

當然，這種研發體制是需要巨大的財力支持的。僅2006年度，日立集團的研發費用就達4125億日元（約270億元人民幣）、占銷售額4%以上的水平（2006年度銷售額102，479億日元），在全球都處于相當高的水準。

“分·合”一體的體系

當然，企業的研發必須是以市場為導向的，而市場中的風險總是無處不在。恰恰在風險控制上，日立這樣的綜合企業表現出了十分獨特的優勢。

日立集團中國總代表、日立（中國）有限公司董事長長野史在和本刊記者探討最近的全球金融危機時，道出了日立平穩面對經濟環境變化的基礎所在。他說：“日立在各個領域都開展自己的事業，從某個角度來講，就是一個風險分散的體系。”有人說日立不像其他的企業那樣專注在某一個領域，但涉足多個領域恰恰有一個最明顯的好處，就是一旦某一個事業領域的環境發生變化，收益受到了影響，另外一個事業領域的收益就可以彌補過來，這樣可以確保日立整體的事業發展。

這種分散的風險體系大概是日立在國際上長期享有“穩健”聲譽的一個重要原因。

另一方面，日立也十分強調綜合。長野史總代表說：“形容日立的產業布局特征，不應該說‘多元化’，而應該說‘綜合性’。‘多元化’某種意義上是‘分散’的，風險應該分散，而力量不能分散。‘綜合性’就意味著各領域既彼此相對獨立，又能相互支持，能把各方面的力量都集中在一個點上，最終爆發出強大的力量。各領域都具有自己的強勢和優勢，日立總在考慮把各領域的強勢和優勢集中在一點，形成一個新的優勢。這也是日立一直秉承的思路。”如其所言，在日立大品牌下，每一個領域的事業集團都擁有自己完善的運作體系和很強的事業基礎，擁有獨立應對該領域市場最激烈競爭的足夠實力；另一方面，各事業集團又有機地整合在日立大品牌之下，除品牌形象、企業社會責任等集團公共事務的統一推進外，在事業上也可以相互支持和提攜，形成“分·合”一體、極具靈活性的“綜合性”事業體制。

這種“綜合性”在日立的節能環保事業中得到了最好的體現。作為世界上最大的節能環保設備技術供應商之一，日立所擁有的多種事業可以為任何一個領域的節能環保項目提供全面的解決方案，從樓宇節能到工廠節能，從城市垃圾處理到區域集中供冷供熱再到完整的水處理系統，每個部分、每個環節所需要的產品、設備、技術或工藝流程，日立都能保證最高水準的供給。這樣一種強大的“綜合性”，確保了日立在市場競爭中幾乎無可匹敵的優勢。

“專業”與“多元”的理論之爭在日立那里似乎毫無意義。“理論是灰色的，生命之樹常青”，日立是一個極佳的例證。