施工項目管理在企業中的作用

1. 施工項目管理概念及特點

1.1概念 施工項目管理是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。施工項目管理的目標就是項目的目標，該施工項目的目標界定了施工項目管理的主要內容，就是“三控制、二管理、一協調”，即進度控制、質量控制、費用控制。合同管理、信息管理和組織協調。

1.2 施工項目管理的特點施工項目管理是由建筑施工企業對施工項目進行的管理，它主要有以下特點：

1.2.1 施工項目的管理者是建筑施工企業。建設單位（業主）和設計單位都不進行施工項目管理。監理單位只把施工單位作為監督對象，雖與施工項目有關，但不能算作施工項目管理。

1.2.2 施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周期，包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、施工及交工驗收等。施工項目具有的多樣性、固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性，施工項目管理的主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行；先有交易活動，后有產成品，買賣雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、特殊的生產活動，在特殊的市場上，進行的特殊的交易活動的管理，其復雜性和艱難性都是其它生產管理所不能比擬的。

1.2.3 施工項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個工程項目都按建設程序進行，按施工程序進行，管理者需根據施工項目管理時間的推移帶來的施工內容的變化，必須做出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態管理，并使資源優化組合，以提高施工效率和施工效益。

1.2.4 施工項目管理要求強化組織協調工作。由于施工項目的生產活動的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大；由于施工在露天進行，工期長、需要資源多；還由于施工活動涉及復雜的經濟關系、技術、法律、行政和人際關系，施工項目管理中的組織協調工作最為艱難、復雜、多變，必須采取強化組織協調的辦法才能保證施工順利進行，主要強化方法是優選項目經理、建立調度機構、配備稱職的人員、建立動態的控制體系。

1.2.5 施工項目管理與建設項目管理在管理的任務、內容、范圍上均不同。

2 進行科學的施工項目管理

進行施工項目管理要求企業建立現代企業制度，現代企業制度是以“適應市場經濟要求，產權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的企業制度，建立現代企業制度的目的是使企業按市場法則運行，形成社會主義市場經濟體制的基礎，進而使市場經濟體制對企業的資源配置發揮基礎性的作用，建立現代企業制度也是企業改革的方向。

3 改善用工制度

施工項目的復雜多樣性，要求企業多部門、多技術、多工種的密切配合。為了提高企業的人才使用效率，促進專業技術人才的合理流動，企業內部要打破長期以來的固定項目編制模式，按照企業的特點，并根據企業員工的技術專長，建立人才庫和企業勞務中心，在實行項目施工時，根據項目的特點合理調配人員，完善定員定額。優化勞動組織結構，科學設置工作崗位，測定崗位工作量，按照“精干、高效”原則設置各類管理人員的崗位和人數。實行競爭上崗，擇優聘用的激勵機制，精簡職能部門，減少管理層次。崗位實行能增能減，職務實行能升能降，人員實行能進能出的彈性勞動機制。鼓勵專業技術人員向一線傾斜，只有這樣才能使企業用有限的人力完成多個項目的施工。

4 建立健全資金管理制度

企業利用資金的流通和運作達到增值目的。項目作為獨立核算、自負盈虧的獨立機構需要進行成本的核算，合理籌措運用資金提高項目效益。作為承建工程項目的施工企業，必須有足夠的經營資金，才能對一個工程進行投標，然而，確定承包一項工程需要多少經營資金，則是籌措這些資金進而合理使用安排的首要問題。隨著建筑市場的競爭加劇和施工企業整體素質的提高，施工企業一般都是低價中標。企業開始投標時，就開始向項目注入資金，直到雙方簽訂合同，具備開工條件后，業主才支付第一筆資金。由于前期需要調遣人員設備、購置施工機具和材料、修建臨時設施等，這筆資金遠不能滿足項目上的要求。在項目竣工后，業主需要暫扣質量保證金，所以項目資金一直處于緊張狀態，只有等保修期滿后，才能體現出效益來，因此，合理安排資金，是保證項目順利實施的重要環節。

5 搞好企業內部改革完善項目管理體制改革

5.1 完善項目經理責任制。項目經理在企業法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業。

5.2 建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理企業與項目的經濟利益關系，企業應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業以項目成本作為項目經理經濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過審計確認項目經濟責任目標情況，認真落實獎罰。

5.3 企業按照優化和動態的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經理領導的同時還應接受企業職能部門的指導、檢查、監督和考核。

5.4 推進企業的管理層和作業層分離。

5.5 減員增效，下崗分流，推進企業生產要素的優化配置。

5.6 企業應加強技術培訓；重點培訓企業經營管理人員、項目經理和關鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業的整體素質。

6 結語

綜上所述，企業要想在競爭日益激烈的建筑市場中發展，必須轉換機制，完善企業內部的激勵機制和競爭機制，進行企業內部用工和分配制度的改革，促使企業內部人才的優化組合。通過對資金的合理管理，保證企業資產的保值增值，通過對物資設備等生產要素的合理調配，達到降低成本，提高企業綜合效益的目的。只有強化施工項目的科學管理，提高施工項目管理水平，才能整體提高企業在市場上的競爭能力。