一汽蘇偉銘下課大眾中國營銷布局現(xiàn)拐點(diǎn)

[近日，一汽大眾銷售公司總經(jīng)理蘇偉銘在擔(dān)任該職兩年半后正式卸任，蘇偉銘兩年多的變革試驗(yàn)到底給一汽大眾帶來了什么？]

黯然離職

6月2日，一汽大眾開會(huì)決定，新加坡人蘇偉銘不再擔(dān)任一汽大眾副總經(jīng)理兼銷售公司總經(jīng)理，由一汽集團(tuán)第九研究院院長胡詠接任該職務(wù)。此消息一出，立即成為當(dāng)天各大門戶網(wǎng)站汽車頻道的頭條新聞。

“他的離開既不是一汽和大眾之間有矛盾，也不是他的業(yè)績太差，我覺得最主要的原因還是一汽要收回一汽大眾的銷售大權(quán)。”一位人士這樣分析。

2005年12月，當(dāng)時(shí)的一汽集團(tuán)總經(jīng)理竺延風(fēng)力排眾議，聘請擔(dān)任大眾中國副總裁的蘇偉銘代表中方股東一汽集團(tuán)出任一汽大眾副總經(jīng)理和一汽大眾銷售公司總經(jīng)理，就在一汽大眾引起了很大爭議。作為一汽集團(tuán)最重要的合資企業(yè)，一汽大眾是國內(nèi)汽車整車企業(yè)中唯一一個(gè)中方股比占60%的合資企業(yè)，一汽集團(tuán)一直擁有較大的話語權(quán)，一汽大眾的幾任銷售公司總經(jīng)理，從周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”，因此，此次派一個(gè)“外人”來擔(dān)當(dāng)此重任，自然有將銷售大權(quán)拱手相讓之嫌。而且，蘇偉銘進(jìn)入一汽大眾的經(jīng)管會(huì)后，經(jīng)管會(huì)成員的中外方比例就由原來的3：2變成現(xiàn)在的2：3，中方在一汽大眾的決策話語權(quán)遭到削弱，這顯然影響到中方的利益，這直接導(dǎo)致了一汽大眾內(nèi)部員工對蘇的不滿。據(jù)一汽大眾一員工透露，在蘇偉銘剛上任不久，一汽大眾多數(shù)員工的內(nèi)部郵箱中就收到了一封匿名郵件，指控蘇在大眾中國營私舞弊，令蘇偉銘異常難堪。尤其是今年年初，一汽原總經(jīng)理竺延風(fēng)上調(diào)出任吉林省副省長，一汽集團(tuán)由曾長期在一汽集團(tuán)擔(dān)任要職的徐建一執(zhí)掌帥印，蘇偉銘失去了有力支持，他在一汽大眾的地位頓時(shí)變得岌岌可危。

“營銷快刀手”

2004年，中國汽車市場在經(jīng)歷了2003年的“井噴”行情之后突然急轉(zhuǎn)直下，銷售異常低迷，而一直在中國市場占據(jù)老大地位的大眾下滑最為嚴(yán)重，不僅在進(jìn)入中國20年來首次出現(xiàn)虧損，而且市場占有率也從四年前的50%急劇下滑到11%的最低點(diǎn)。而一汽大眾的形勢更加不景氣。國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)字顯示，一汽集團(tuán)2004年一季度虧損5.7億元，一汽集團(tuán)稱主要的虧損是來自一汽大眾。直到2005年，一汽大眾的形勢仍不見好轉(zhuǎn)，33萬輛的產(chǎn)銷計(jì)劃化為泡影，并直接導(dǎo)致包括一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)鳌⒁黄蟊婁N售公司總經(jīng)理李武等在內(nèi)的高管全部下課。

危難之際，竺延風(fēng)認(rèn)為，只有借用“外腦”，引入全新的營銷理念與管理模式對一汽大眾進(jìn)行徹底變革，才能讓一汽大眾走出困境。這時(shí)候，合作伙伴大眾中國向竺延風(fēng)推薦了蘇偉銘，這個(gè)頭腦靈活、辦事雷厲風(fēng)行的新加坡人開始進(jìn)入竺延風(fēng)的視野。

在上任僅三個(gè)月后，蘇偉銘就開始了大刀闊斧的營銷變革，將一汽大眾銷售公司營銷系統(tǒng)過去九個(gè)大區(qū)的設(shè)置，變成了北區(qū)、南區(qū)、東區(qū)、西北四個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），并把以往集中在長春的集中決策權(quán)，相當(dāng)程度地前移到這四個(gè)銷售大區(qū)，四個(gè)大區(qū)的首席執(zhí)行經(jīng)理在廣告宣傳、市場促銷等方面有了更多自主權(quán)。2007年，隨著人們對區(qū)域營銷戰(zhàn)略認(rèn)識的逐步深入，一個(gè)以突出利潤經(jīng)營為核心概念的改革計(jì)劃已經(jīng)水到渠成，即把四個(gè)SBU轉(zhuǎn)化為四個(gè)銷售事業(yè)部(NSC)。事業(yè)部獲得了更大的財(cái)務(wù)和人事的處置權(quán)，針對全國各地有個(gè)性需求的市場需要反應(yīng)更加迅速。

對于這一變革，亞之杰伯樂銷售公司總經(jīng)理谷亞雷最直接的感受就是“廠家對經(jīng)銷商的關(guān)注度提高了”。他說過去一汽大眾的北京大區(qū)管著北京及周邊的十多個(gè)城市，只有一兩個(gè)人，而現(xiàn)在僅北京就有八九個(gè)人，分成三個(gè)小組，每個(gè)小組分管著10家經(jīng)銷商，定期對經(jīng)銷商進(jìn)行走訪。過去大區(qū)主要管價(jià)格，但現(xiàn)在則是強(qiáng)化了服務(wù)職能，價(jià)格監(jiān)督已不是工作的核心，他們把更多精力放在了對經(jīng)銷商在現(xiàn)場管理、資金儲(chǔ)備、訂單細(xì)化等方面的監(jiān)管上，給了經(jīng)銷商更多更實(shí)在的幫助。

在決策前移、權(quán)力下放之后，蘇偉銘把更多精力放在了管理流程的再造上。2006年，一汽大眾聘請全球頂尖的軟件開發(fā)公司為一汽大眾設(shè)計(jì)了一套全新的銷售流程管理體系，這個(gè)體系由很多的流程模塊組成，每一模塊的運(yùn)行都明顯地提高了公司的經(jīng)營效率。當(dāng)然，好的流程必須借助一流的執(zhí)行力，而執(zhí)行力的提高依賴于整個(gè)營銷隊(duì)伍的整體素質(zhì)。而蘇偉銘把提高企業(yè)員工和經(jīng)銷商素質(zhì)與能力的突破口，放在了大規(guī)模培訓(xùn)上。從2006年開始，一汽大眾聘請的大批國內(nèi)外營銷與技術(shù)專家對一汽大眾的全國經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，一汽大眾在全國的500多家經(jīng)銷商，上至董事長、總經(jīng)理，下到普通的銷售員和修理工，都經(jīng)過了不止一次的各種培訓(xùn)。2007年，蘇偉銘還帶領(lǐng)一級經(jīng)理和經(jīng)銷商老總到美國哈佛大學(xué)和西點(diǎn)軍校進(jìn)行學(xué)習(xí)交流。

亞之杰伯樂銷售公司總經(jīng)理谷亞雷說，蘇偉銘的營銷變革讓經(jīng)銷商受益最大的就是這些培訓(xùn)。這些培訓(xùn)將一汽大眾先進(jìn)的管理理念、銷售流程和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)滲透到每一個(gè)經(jīng)銷商員工的心中，使經(jīng)銷商的整體素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量得到了很大提升。谷亞雷說一汽大眾通過和全球知名的J．D．POWER公司合作，引入了客戶滿意度的最高評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要讓客戶在一汽大眾經(jīng)銷商那里得到“超乎想象”的滿意服務(wù)，這對經(jīng)銷商的服務(wù)是一大促進(jìn)。

為了提升經(jīng)銷商的競爭實(shí)力，蘇偉銘還投入巨資對經(jīng)銷商進(jìn)行補(bǔ)助，鼓勵(lì)他們對店面進(jìn)行改造升級。據(jù)一位經(jīng)銷商透露，一汽大眾銷售公司對每家樣板店的支持費(fèi)用是200萬元，全國共有樣板店幾十家，僅此一項(xiàng)，一汽大眾對經(jīng)銷商的支持就達(dá)數(shù)億元。

對于蘇偉銘的這些變革措施，幾個(gè)經(jīng)銷商都交口稱贊。“蘇偉銘對一汽大眾動(dòng)的手術(shù)基本是成功的，經(jīng)銷商也沒吃虧，而且大多還都賺到了錢。所以我對他的評價(jià)蠻高的。”一位不愿透露姓名的經(jīng)銷商說。

市場用數(shù)字對蘇偉銘的變革也作出了正面評價(jià)。2006年，一汽大眾的銷量達(dá)到35萬輛，全面完成了全年銷售計(jì)劃。2007年，一汽大眾銷量提升到45萬輛，超過上海通用成為轎車企業(yè)的銷量冠軍。今年前四個(gè)月，一汽大眾保持了轎車行業(yè)銷量第一的位置，發(fā)展勢頭更加穩(wěn)健。

潛伏的危機(jī)

然而，光鮮的數(shù)字并不能成為蘇偉銘的護(hù)身符。作為變革者出場的蘇偉銘，在一汽大眾的900多天中，卻無時(shí)無刻不處在爭議與質(zhì)疑的漩渦之中。他的變革措施在執(zhí)行過程中暴露出來的一些缺陷與問題，更是把他架在了火堆上。

正像一位一汽大眾高層所說，改革必然要涉及位子和票子這些最敏感的問題，抱個(gè)胖娃娃，要有十月懷胎，要有臨盆的陣痛。

先說位子。蘇偉銘的變革必然要通過一系列的人事調(diào)整來加以落實(shí)，他動(dòng)了很多人的奶酪，也安排了很多自己的得力干將，這也成為他最受非議的一個(gè)方面。2006年，他把九個(gè)大區(qū)縮減為四個(gè)，一汽大眾銷售公司多個(gè)中層干部一下子沒了位子，一時(shí)間怨聲載道，但他沒有理會(huì)。2007年，一汽大眾銷售公司市場部部長王楓被正式調(diào)離，由原大眾中國市場部高級經(jīng)理吳少革接任，這個(gè)矛盾終于爆發(fā)。一汽大眾的部分管理人員找到媒體，指責(zé)蘇偉銘向一汽大眾安插自己的親信。今年初，蘇偉銘又把銷售公司的副總經(jīng)理從原來的1個(gè)一下子增加到9個(gè)，原來4個(gè)大區(qū)的執(zhí)行經(jīng)理全部得到提拔，還有一個(gè)大眾中國從華晨寶馬挖來的女高管也被蘇任命為一汽大眾銷售公司副總經(jīng)理，這些都使蘇成為眾矢之的。

再說票子。前面已經(jīng)說過，蘇偉銘開啟的大規(guī)模培訓(xùn)讓經(jīng)銷商和員工受益匪淺，可是，支撐這種大規(guī)模培訓(xùn)的是一汽大眾的巨大投入。2006年，一汽大眾在培訓(xùn)方面的費(fèi)用比2005年提高了10倍，總額達(dá)數(shù)億元之多。2007年，培訓(xùn)費(fèi)用又增加了90%以上。巨額的培訓(xùn)費(fèi)用引發(fā)一汽大眾內(nèi)部甚至外界對蘇偉銘的嚴(yán)重質(zhì)疑。由于很多項(xiàng)目反復(fù)出現(xiàn)，一些人指責(zé)蘇偉銘其實(shí)是通過關(guān)聯(lián)公司從中謀利。盡管蘇偉銘說很多員工不可能培訓(xùn)一次就成專家了，多次培訓(xùn)是必要的，但是，還是有許多人要追問這些錢花得是否正當(dāng)。

蘇偉銘離開了一汽大眾銷售公司總經(jīng)理的職位，也許他會(huì)感到失落，但是相信他同時(shí)也會(huì)稍稍松一口氣。兩年半時(shí)間，一直在周圍的爭議、猜忌、不滿甚至怨恨中走過來，那種滋味一定不好受。