星巴克為瘋狂擴張買單

[美國星巴克咖啡連鎖店7月1日宣布，明年將在美國關閉600家連鎖店，預計裁員上萬人。業內人事普遍認為該舉終結了之前創造的擴張神話。]

繼7月初，星巴克公司宣布將關閉美國本土600家分店，并準備在未來9個月里裁員1.2萬名之后，8月初，星巴克公司發布的2008財年第三季度財務結果顯示，該公司凈虧損670萬美元。事實證明，星巴克正在為自己2006年制定的瘋狂擴張戰略買單。

擴張后遺癥

早在2006年，正處于快速發展的星巴克公布了一項大躍進式的擴張計劃。根據該計劃，在未來3-5年內，星巴克打算在美國本土和海外市場開設約1.5萬家分店，年營收增幅達到20%，年利潤增幅將保持在20%～25%之間。而在星巴克創始人舒爾茨看來，星巴克的最終目標，則是要在全球開設25000家連鎖店，就像在全球有近30000家分店的麥當勞那樣，使星巴克的門店無處不在。

這一瘋狂擴張的戰略得到了很好地貫徹。據舒爾茨透露，在過去的10年里，星巴克門店由1000家擴張到1.3萬家。一個突出的例子是，星巴克在加利福尼亞州擁有1400多家分店，但每天仍然以新開5家分店的速度遞增。以至于美國流傳著這樣的笑話，如果美國某街道的星巴克門店失火，那么消防隊隊員必須讓該門店的星巴克顧客撤離。撤離到哪里？馬路對面的另一家星巴克。因為50米之外或是馬路對面肯定會有另外一家星巴克。

這種大躍進式的擴張最終讓星巴克嘗到了苦頭。2007年，星巴克在美國業績大幅下滑50%。今年1月份，舒爾茨作為星巴克的創始人不得不重新出馬救火，出任該公司董事長兼首席執行官，來應對瘋狂擴張帶來的運營壓力，并當場宣布關閉100家門店。

但是到了今年7月初，星巴克又不得不宣布，將關閉美國本土600家分店，并準備在未來9個月里裁員1.2萬名。據了解，這600家分店占星巴克在美國總店數量的19%。8月初，星巴克公司發布的2008財年第三季度財務結果顯示，截至2008年6月29日的13周時間里，該公司凈虧損670萬美元。而去年同期該公司的凈收入還是1.583億美元。這也是星巴克上市以來的首次虧損。

關于虧損的原因，星巴克公司稱，主要是因為在2008財年第三季度扣除了1.677億美元的重組費用，該費用主要是由關閉美國市場600余家業績欠佳的公司直營門店導致的資產減損所致。但是，很明顯，這一原因僅僅是表面現象。

重新尋找靈魂

在品牌專家江偉華看來，星巴克的失敗，主要是由于一味的追求利潤，追求更大規模的商業現金流規模和利潤，加密連鎖店布局所致。而星巴克創始人舒爾茨本人則有著更深入的總結。舒爾茨認為，由于過度追求擴張速度，導致“星巴克體驗”平淡化，從而削弱了星巴克獨有的品牌價值。

究竟是什么樣的“星巴克體驗”曾經抓住了顧客的心？在上海洞井天企業管理咨詢公司總經理王喚明看來，獨特的店堂設計、以顧客為本的服務理念，以及對員工的關懷成為星巴克曾經的核心競爭力。

“星巴克的店堂設計與眾不同，它創造了遍及全美的統一外觀，同時每間店堂的設計又不失自己的風格。”王喚明表示，“星巴克利用風格來體現美感，當顧客看到的、感覺到的、體驗到的東西和諧地糅合在一起時，他們就會被這種美感吸引。”

當然，真正讓星巴克風靡全球的因素在于它的服務。王喚明表示：“星巴克在對顧客進行細分的基礎上，將咖啡產品的生產系列化和組合化，根據不同的口味提供不同的產品，實現一種‘專門定制式’的‘一對一’服務，真正做到真心實意為顧客著想。”此外，星巴克十分注重與員工的關系。在舒爾茨看來，星巴克的“成功完全建立在員工與企業的關系上”。因為員工的積極性將在很大程度上影響顧客的體驗。因此在星巴克的內部，往往會給員工期權，并把員工稱為“合作伙伴”。

但是，隨著星巴克的飛速擴張，在一些繁華的商業區，新開的店面和原有的店面形成競爭；擴張過快導致店面設計粗糙，失去了“第三個場所”固有的溫馨氣氛；相應地，星巴克的服務質量也在下降，顧客大量流失。

對此，今年1月份，舒爾茨不得不重新出馬救火。除減店和裁員計劃外，舒爾茨信誓旦旦地表示要“尋找靈魂”。“我們必須照照鏡子，意識到是時候回歸核心，并作出適當的改變以光復傳統，以及找到我們所有人都具備的對于星巴克真實體驗的熱情。”舒爾茨表示。

能否重現輝煌？

回顧星巴克的歷史我們就會發現，這家成立于1971年的公司之所以在此前獲得極大成功，很大程度上在于它追求的獨特文化，單就“星巴克”這個名稱來說，在美國也是“小資”的代名詞。1987年，舒爾茨斥資400萬美元重組星巴克，并完全以自己的理念來經營，星巴克從此走向了快速發展的道路。

1992年6月上市以來，星巴克已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過1.2萬多家咖啡店。在中國市場，據了解，自1999年進入中國以來，星巴克已在包括香港、臺灣和澳門在內的大中華區開設了430多家門店，其中約200家在大陸地區。

在外界看來，星巴克成功的秘訣在于，一開始，這一品牌的市場定位便不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調的城市白領。在舒爾茨看來，星巴克不是那種隨意撒網的街頭小店，它開店的原則往往是在最黃金的地段，吸引的也通常是最講究情調的顧客，“我們追求的不是最大限度的銷售規模，我們試圖讓我們的顧客體會品味咖啡時的浪漫。”

寫過《公司精神》一書的雅斯培#8226;昆德也曾經做過類似的闡釋。在涉及星巴克的內容時，雅斯培#8226;昆德甚至用了“咖啡宗教”這一詞語。“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”據了解，在舒爾茨的掌舵下，長期以來，星巴克公司都一直致力于向顧客提供優質的咖啡和服務，營造所謂的“星巴克體驗”。以至于一些白領一度把星巴克當做除家庭、辦公室之外的“第三個場所”。

但隨著瘋狂擴張帶來的顧客體驗降低以及利潤下降，星巴克還能否重現昔日的輝煌，仍是一個未知數。

相關專家認為從星巴克的此次舉動有兩點值得大家探討。第一，是面對外界因素對服務行業的沖擊，我們的企業該怎么面對。此輪美國以及亞洲等第三世界國家的金融動蕩給全球各個產業以及經濟發展帶來前所未有的阻力，從第一產業開始的糧食危機到第二產業賴以維系的原油價格不健康暴漲，毫無疑問的增加了服務產業的生產出本，減緩業務發展，這些都預示著這一行業將無可避免的面臨大規模的調整。星巴克的這次關閉門店，裁員的手法看似是發展受阻，迫不得已，是管理者在企業發展過程中的一次瘦身，一次規避風險的有利舉措，通過盡可能的減少不成熟的門店來節省出本，相應對沖利潤損失，增加資金流動。同時我也可以看到，將近一半的星巴克門店占有的是美國市場，我們想象一下，是不是會和我們現在大街上到處可見的便利店以及麥當勞肯德基毗鄰有異曲同工之妙呢？那就是我想提出的第二個問題，企業在發展進程中的擴張策略，是不是做多就等于做強了呢？從2006年的武大郎大餅，到2007年的奶茶風暴，再到現在的房屋中介，小廣告似的擴張策略真的行之有效嗎？也許答案就在這輪經濟風暴后。