授權藝術——高效管理的關鍵

現代社會，領導工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領導干部事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與愿違，所以領導者必須學會正確地授權。作為領導者，應該明確自己的工作重點，把精力放在主要方面，分清哪些事情必須自己親自去做，哪些則只需授權下屬來完成。可以這樣說，越是高明的領導人，越愿意授權下級，特別是對于遠離指揮中心、獨擋一面的負責人，更應通過授權這一手段，來充分發揮他的獨立負責作用。然而，授權不是交權，更不是大權旁落。什么時候授、授到什么程度、什么時候收回等都有許多學問，領導者掌握授權藝術對做好工作、提高管理效率是十分重要的。

一、領導者掌握授權藝術的現實意義

1.授權有利于領導者集中精力做更重要的事情。授權可以使領導者從繁瑣的事務性工作中解脫出來，拿出更多的時間和精力去考慮戰略性的大事情，去抓帶有全局性的重大事情，更有效地完成決策、協調和監督等領導者最基本的職能。

2.授權有利于調動和發揮下屬的工作積極性和創造性。領導者把權力授予自己的下屬，可以使領導者的智慧和能力得以延伸和放大，同時可以激發下屬的工作熱情，調動下屬的積極性和創造性，提高工作效率。

3.授權有利于發揮下屬的專長，彌補領導者的不足。人各有所長，也各有所短。任何領導者都不是全才，應當盡量把自己不太擅長的工作交給這方面有專長的下屬去干，這就可以發揮下屬的專長，彌補自己的不足，提高領導工作質量。

4.授權有利于領導整體水平和素質的提高。授權可以為下屬創造和提供更多在實踐中鍛煉和展示自己才華的機會，使他們增長才干，盡快的成長起來。下屬對此也充滿了希望，更易調動其積極性。

二、阻礙領導者授權的原因

1.不愿授權。有的領導凡事都想管、都要管，不愿授權，究其原因有二：一是怕授權損害自己的利益，影響自己的分量和價值。在他們看來，只有自己手中權力多了，說話才有人聽，辦事才方便；只有事事自己決定，才能顯示出自己的權威和本事。二是畏懼下屬的潛力。有的領導不愿授權，尤其不愿把權力授給那些才華橫溢或有發展潛力的下屬，因為他們擔心這樣的下屬一旦被授權后會超過自己，給自己樹立一個職務上的競爭者，在這種強烈權力欲的心理支配下，他們把權力握得緊緊的，不愿輕易授給下屬。

2.不敢授權。有的領導者由于過分自信和過分謹慎而不敢授權。他們過分地相信自己的能力、水平和經驗，甚至年齡、資歷都成為他們成事的重要依據。總認為自己什么事都能辦得好。相反，對自己下屬的才識、膽略、潛在才華視而不見，不屑一顧。他們不相信自己的下屬，總擔心把權力授給下屬會出問題或濫用權力。因此，他們常常謹慎有余，魄力不足，不敢授權。

3.不會授權。有些領導大事小事都自己干，也覺得非常忙，他們雖然也想改變這種忙亂現狀，從事務性圈子里跳出來，但卻不知從何做起，不懂也不會把自己職權范圍內的一些事授權下屬，讓他們去辦。不愿授權的領導者，是他們沒有樹立起讓人民群眾掌權和用權的權力觀。不敢授權的領導者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原則，這是一個認識問題；而不會授權則是個方法和技巧問題。

三、領導者應遵循的授權原則

1.明確職權范圍原則。即依據預期要取得的結果，規定任務和授權。領導者要授權，必須首先清楚權力劃分范圍，這是授權的前提。否則，就有可能將本屬于他人的權力當成自己的權力授予下屬，這種超越自己職權范圍的授權，必然會導致權力關系上的混亂，破壞正常的領導秩序，影響上下左右的關系和團結。例如：某銀行在金融界有很大影響力。曾經有一段時間出現了嚴峻的形勢：純利下降，沒有復蘇的跡象。后來，管理層研究決策將總經理權力下放。6個總本部的部長分別由2名副總經理和4名常務董事長兼任。這6名總本部部長都擁有相應的自主權，實際上是行使總經理的部分權力。日常例行業務到總部處理即可，只有跨部門或高難度的事項才交由董事長、總經理，各總部長共同參加的經營會裁定。經過一段時間的組織改革之后，這家銀行充滿了活力，創造了非凡的業績，順利渡過了困境，兼并了一家融資不當而陷入危機的銀行，并購買了國外一家銀行。無論是總收入、稅前利潤還是純利潤，在銀行界中都居第一位。

2.因事擇人，視能授權原則。授權必須以事業的需要和授權對象能力的大小、水平的高低為依據。決不可不顧工作需要，“因神設廟”，把授權當成對下屬的一種獎勵或搞任人唯親；也決不可超越下屬能力和水平所能承擔的限度，防止大材小用，小材大用，有才不用和無才寵用。例如：小王是一家大型網絡公司的主管，最近有一個局域網技術修正的大項目，他衡量了一下部門員工小李的工作能力和該職位所需要的技能，認為他工作敬業、有能力，為了促進他的發展，開拓他的領域，小王決定把這項任務交給小李去完成。因為小李以前并沒有真正負責過這么大的項目，項目的進行中要銜接各個方面的環節并同部門其他很多人溝通，最后在項目實施的過程中出現了很多的問題，但又不能中途換人，結果使該項目曾一度擱淺。為此，授權之前，領導者必須對下屬的能力和水平進行認真的考核。領導者在選擇人時，要以德才兼備為標準，量才任職，視能授權，以充分發揮其潛力。領導者必須做到知人要有眼力，善任要有魄力。只有這樣，才能保證人盡其才，才盡其用，各展所長，授權得當。

3.信任原則。“疑人不用，用人不疑。”領導者通過考察了解，一旦授權就要信任他，一般就放手讓他們大膽獨立的完成任務，并為其提供方便，創造良好的條件。而不是處處指手劃腳，事事苛求，時時責備。那么哪些下屬是領導者可以信任的人選呢?筆者認為具有以下特點的下屬是授權的理想人選：①大公無私的奉獻者。他們做工作又從不討價還價，不計較個人得失。②不徇私情的忠實者。這些人辦事認真，敢于堅持原則，堅持真理，錯誤言行敢于直言。③勇于創新的開拓者。這些人是“實干家”，有開拓能力，辦事能力很強。④善于團結協作的人。他們在實際工作中協調能力強，善于理順人際關系，凝聚力強。⑤善于獨立處理問題的人。他們善于獨立思考，能提出有價值的獨到見解，善于處理復雜棘手的問題。⑥某些犯過偶然的、無本質性錯誤并渴求改悔機會的人。這種人在有錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，多少有些失落感和補償感，其最強烈的愿望是重新恢復應有的尊嚴和價值，強烈地需要“戴罪立功”的機會。

4.保持信息暢通的原則。由于上級不會授予全部的權利或者放棄職責，因此不存在管理的獨立性，授權不應該造成斷絕聯系。上下級之間的信息應自由流通，使下級獲得用以決策和適當說明所授權限的信息。

5.可控原則。授權絕對不應是棄權，沒有可控制性的授權就是棄權。授權者應該經常綜合觀察全局的計劃進程，對出現的偏離目標的局部現象要進行協調，對被授權者實行必要的監督。這樣才能保證授權而不放任，通過適當的控制把上下級有機的聯系起來。

四、領導者授權的方式

領導者授權可以是詳細的，也可以是概略的，可以用書面的形式，也可以用口頭形式，關鍵是應該做到授權的明確性，這個明確性即領導者要告訴被授權下屬“所預期的結果、為完成任務而分授職權的大小、明確責任”這三個相互聯系的部分。如果授權的范圍不明確，被授權的下屬就會不明確自己的責任和任務，達不到預期的組織目標。針對工作的重要性，領導的水平和下屬工作能力的不同情況可以采取以下幾種授權方式：

1.充分授權。這是指在下達任務的同時，允許下屬自己決定行動方案，并自行創造所需要的一切條件，若行動失敗，自行總結經驗教訓后，再次采取行動。一般在以下情況時領導者可采取充分授權的方式：①對于工作重要性較低，這項工作完成與否不致于導致全局失敗的結果；②系統管理水平較高、下屬各子系統間協調較好者；③權責易于明確制約者；④下屬的工作積極性較高，能力較強者。這種授權方式由于在下達任務時允許下級決定行動方案，并自行創造所需的一切條件，可以極大地發揮下屬的積極性、主動性和創造性，并能減輕領導者的工作負擔。因此凡具備充分授權條件的，都應盡量采用。

2.不充分授權。不充分授權根據不充分程度分以下幾種情況：①去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什么；②提出所有解決問題的方案，由我來決定選擇何種方案；③提出一套完整的行動計劃，送給我批核；④讓我知道你打算做什么，待我同意后才開始行動；⑤采取行動，讓我知道你在干什么，同時也讓我知道事情的結果，如果行動不成功時，請和我聯系。這里的“我”就是領導者，是上級，“你”就是被授權者，是下屬。當不充分授權時，上級與下屬雙方應在事先明確采用這種方式，以免出現尷尬局面。

3.彈性授權。即動態授權，是指在完成一項任務的不同階段，采取不同的授權方式。對于復雜的任務，或對下屬的能力、水平無充分把握時，對于環境條件多變時，宜采取彈性授權。

4.制約授權。制約授權是指把某項任務的職權分解，授予兩個或兩個以上的子系統，使系統之間產生相互制約作用而避免出現失誤。在運用制約授權時領導者須注意互相制約的子系統不宜過多，且更不應該事無巨細一概采用制約授權方法，這樣做容易導致管理效率低下。

（作者單位：鎮江高等專科學校）