陳義紅：閃富高手的賭膽有多大

3年前，中國動向還名不見經傳；3年后，中國動向代理的Kappa不僅在中國站住了腳，而且成為了運動時尚的風向標。到底是什么樣的能量促使中國動向在短時間里造就了如此的商業神話？

陳義紅的大賭注

中國動向的前身北京動向體育用品公司，是由國內運動用品行業老大李寧公司于2002年發起成立的，其董事長是李寧公司的前CEO陳義紅。北京動向的主要身份是意大利著名品牌Kappa在中國大陸和澳門地區的獨家代理商，李寧當時的戰略是想在發展自身品牌的同時，也要和類似Kappa這樣的國際知名運動品牌合作。

然而，初創的北京動向遇到了前所未有的困難。由于最初的定位是“專業體育用品”，引進的完全是Kappa專業運動款式，根本無法與耐克、阿迪達斯，甚至是母公司李寧的產品競爭。況且，原汁原味的意式設計在很大程度上并不適合中國人。例如相對于歐洲人較高大的體型，Kappa寬松的前襟設計穿在中國人身上就顯得邋遢，因此國內消費者對其并不買賬。另外，由于李寧公司當時只和Kappa的母公司BASIC NET簽了5年的代理權，出于“為他人做嫁衣裳”的顧慮，李寧的資金和精力也集中在主力品牌上。再加上臨時組成的管理團隊，融合度較差。在內外交困之下，2002年的北京動向全年銷售額僅1700多萬元，相當于現在單店的最高年銷售額。

正是這種經營狀況，使得李寧公司開始考慮北京動向的未來。恰逢2004年6月李寧集團在香港上市，李寧方面擔心Kappa對自身業務的干擾，因此在上市一年后集團決定賣掉動向。而時任北京動向董事長的陳義紅看好動向的發展潛力，不惜賣掉手上所有的李寧集團股票，聯合其夫人控股93%的上海泰坦公司，以4481.4萬元的價格收購了動向80%的股權，成為了動向的最大股東。

對于自己的抉擇，陳義紅心里頗有些發毛。但在當時，當務之急還在于不能再受那5年“緊箍咒”的困擾。恰在此時，機會來臨。2006年初，Kappa的母公司BASIC NET臨時出現現金流困難，為了緩解壓力，BASIC NET有意出讓中國大陸和澳門地區Kappa品牌的永久使用權。陳義紅立刻意識到這是一個千載難逢的機會，然而一年之前已經傾其所有購買了動向80%股權的陳義紅，單憑個人根本拿不出收購所需要的上千萬美元。這個時候，另一個機會出現了，摩根士丹利找到了他們。當時陳義紅與大摩的談判條件是，動向出讓20%的股權換取3800萬美元的投資，憑借這筆錢他們就可以支付Kappa3500萬美元的品牌購買費。隨后北京動向正式更名為中國動向。

不過大摩同時還提出了另一個附加條件，即簽訂對賭協議：中國動向2006年和2008年的凈利一定要達到2240萬美元及4970萬美元以上。如果沒有達到上述目標，集團主要股東要以1美元的象征性代價，向大摩轉讓不多于20%的已發行股本。而如果中國動向2008年盈利較目標低15%，主要股東則要轉讓截至6月29日的17.6%股權給大摩；相反，集團期內盈利如超出5590萬美元，大摩會向對方轉讓集團已發行股本的1%。對此，有業內人士分析后表示，這筆交易表面看起來有失公平，動向用20%的股權對賭1%股權。但是，既然簽訂了對賭協議，表示陳義紅對實現既定盈利目標抱有較大的信心。這也是大摩激勵持股公司快速發展的方式之一。

這一次，陳義紅和他的動向又賭贏了。2006年，中國動向的凈利達到了3.06億元人民幣，大大超過了協議規定的2240萬美元，在對賭中已先勝一局。之后，中國動向乘勝追擊，于2007年10月10日正式在香港聯交所主板掛牌，售出約14億股股份，每股以5.43港元收市，總市值達到298.7億港元。這一天，陳義紅的財富首次超過了他的前老板李寧，被業界譽為“閃電創富”高手。

差異化造就市場新寵

中國動向成功了!然而，成功的秘訣在哪里？對此，陳義紅給出的解釋是：差異化。差異化路線造就了中國動向如今的巨大成功。

早在未脫離李寧公司之前，陳義紅就在苦苦思索動向的發展策略。直到2004年在澳洲出席的一次Kappa全球會議給了他靈感。他注意到，Kappa有另一條時尚產品的生產線，當時內地運動用品普遍傾向于運動的實用性，欠缺時尚潮流元素。于是，他決定為中國 Kappa 改弦易轍：一改過去專注專業運動的路線，轉為在運動元素之中注入時尚潮流的風格。這種轉型其實就是陳義紅一直提倡的“差異化經營”策略。對于動向來說，在專業運動方面，Kappa在中國根本拼不過耐克、阿迪達斯；而在休閑服飾方面，杰克瓊斯、ONLY又做得更專業。因此Kappa的“運動時尚”這一策略，就是找到一個差異化的市場。而在正式脫離李寧公司后，尤其是在徹底買斷Kappa中國內地和澳門地區的品牌使用權后，差異化發展路線成為中國動向發展的主要綱領。

動向轉型的另一個重點在于對產品設計的改變。最初幾年從意大利Kappa總部引進的幾千款時尚產品，在中國遭遇嚴重的水土不服。為了能夠徹底地實施這一思路，中國動向開始在全球四處找尋符合要求的設計師，甚至不惜以中國設計界前所未見的價格從韓國聘請了一名設計師掌管設計總路線。目前Kappa在中國的設計中心里面聚集了30多位來自意大利、韓國、日本和中國的設計師。同時，諸如慕尼黑、倫敦等國際頂級的體育用品設計會，動向都會派年輕的設計師參加，捕捉可以影響產品設計方向的東西，并對現有產品進行調整。

然而，有了出色的設計后，陳義紅又發現過去的生產線已經無法適應產品的需要了：因為Kappa的時尚運動路線講究色澤及剪裁，這恰恰是過去所沿用的生產線所達不到的要求。于是，中國動向又支付更高的價錢尋找更好的生產線。最后來看，Kappa產品的生產成本較過去高出了許多，所以零售價與過去相比也上升了許多。但由于迎合了消費者特別是潮流一族的喜好，結果新品一出，立即在全國熱賣。2004年以后，Kappa在中國的銷售額迅猛增長，利潤率甚至超過了80%。Kappa專賣店也由2003年的150多家提高到現在的2000多家。從某種意義上說，動向為Kappa中國所勾勒的產品形象，就是一種新興的生活態度——以休閑的名義放松，以運動的名義時尚。

在顧客的定位上，Kappa品牌的核心客戶群是17歲到25歲的年輕人。在陳義紅看來，Kappa就是要給愛好運動的人，提供滿足他們內心追求運動與時尚感受的產品。幾年來，動向對于體育賽事的商業贊助以及涉足娛樂業，都反映出了這一點。Kappa贊助了中國網球公開賽以及被譽為“貴族運動”的帆船賽，而在各種商業贊助和產品發布活動中，更是能夠看到Kappa的身影。時尚的運動加上口碑傳播，Kappa的品牌力量越來越深入人心。

多品牌競爭策略

2008年的北京奧運，進一步刺激著中國體育用品市場的發展。專業體育戰略策劃機構前銳(上海)商務咨詢公司曾有一份報告預測，2008年中國體育用品市場將達到62億美元的規模。這樣一塊大蛋糕，無論是耐克、阿迪等國際品牌大鱷，還是李寧、安踏等國內品牌巨星，自然都虎視眈眈。中國動向也不例外。

在陳義紅看來，品牌在銷售上的風險永遠存在，一旦某次設計沒法抓住消費者，百貨商場的迅速調整是必然的也是致命的，所以必須先和渠道商建設好關系。為此，中國動向的長遠大渠道建設正在進行中。這也是出于多品牌化發展的考慮，方便集團其他品牌更快更好地進入市場。

就當前來看，中國動向已經意識到了單一品牌可能掣肘公司長遠發展。因此，進一步的品牌代理、收購對動向而言是必然的。早在2005年，北京動向已與具有百年歷史的歐洲最大運動服裝生產商L-Fashion公司成功簽署了合作協議，獨家代理其Rukka品牌系列產品在中國大陸的生產和銷售。2008年5月，中國動向再次宣布，公司將收購擁有Kappa品牌在日本所有權的運動服裝企業Phenix公司的全部股權，從而成為Kappa日本的品牌持有人。此舉標志著中國動向的國際化戰略開始步入具體實施階段。

雖然是一家經營品牌的公司，但動向的品牌戰略中很重要的一點就是不會自己創立新品牌?！皠摿⑵放撇粌H是商業行為，更需要歷史和文化積淀。Kappa品牌有40多年的歷史，有深厚的意大利文化作為支撐。Rukka也一樣，創立于1907年，總部在芬蘭，而Rukka幾個字母則來源于航海時的旗語，背后有深厚的北歐航海文化?！睂Υ?，陳義紅和他的助手們解釋：“知名度不等于品牌，知名度可以靠廣告、營銷打出去，可品牌不行，需要積淀。所以與其這樣，我們還不如走品牌管理的路子，而不是自己創立一個新品牌?！眲酉虻哪繕耸浅蔀槎嗥放企w育服飾代理商，為品牌提供全面的營銷管理。