百思買 叫好不叫買的中國(guó)模式

“某位非常有名的人說(shuō)過，如果能重新開始一個(gè)事業(yè)，就不想再做零售，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我生出來(lái)就是做零售的。”百思買亞太區(qū)總裁楊得銘嘴里的這位“名人”正是黃光裕，百思買在華最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——國(guó)美電器的董事長(zhǎng)。

進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地五年，只在上海開出一家百思買品牌店，被輿論普遍認(rèn)為是水土不服的典型表現(xiàn)。今年7月初，百思買首席運(yùn)營(yíng)官兼國(guó)際業(yè)務(wù)副總裁KevinLayden離職，立刻被猜測(cè)是因?yàn)橹袊?guó)業(yè)務(wù)進(jìn)展不暢所導(dǎo)致的。

就在年初，深耕中國(guó)市場(chǎng)數(shù)年的百思買中國(guó)區(qū)主席呂維民也正式離職，此后坊間傳聞引發(fā)了人事地震。緊接著，百思買北京代表處撤離，在上海的第二家店的開業(yè)時(shí)間也一拖再拖。

面對(duì)種種不利的消息，楊得銘始終保持著職業(yè)經(jīng)理人的低調(diào)和謹(jǐn)慎。只有在談到零售時(shí)，楊得銘表現(xiàn)出難得一見的霸氣。在30多年的職業(yè)生涯中，楊得銘這位加拿大籍華人都身處競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝零售業(yè)，“零售業(yè)是一個(gè)每天都有新挑戰(zhàn)的行業(yè)，這也是以我這個(gè)年紀(jì)，還會(huì)去做一個(gè)新行業(yè)的原因。”

2007年，楊得銘加盟百思買，此前他任寶姿高級(jí)副總裁。擺在他面前的是這樣一個(gè)艱難的局面：一家百思買門店，與1000多家國(guó)美門店，以及600多家蘇寧門店的對(duì)抗。

面對(duì)《英才》記者的質(zhì)疑，楊得銘卻說(shuō)，“中國(guó)不需要再多一個(gè)國(guó)美或是蘇寧”，從非常時(shí)尚、動(dòng)感的服裝業(yè)，跳到賣冰箱、洗衣機(jī)的家電業(yè)來(lái)，他就是要讓家電零售也性感起來(lái)。

難題 沒有規(guī)模

“家電零售沒有規(guī)模，單純地提盈利能力，這是一件可笑的事情。”

還記得2006年12月底，百思買在徐家匯的第一家門店試營(yíng)業(yè)時(shí)，國(guó)內(nèi)本土零售巨頭緊張的神經(jīng)，他們派出各路人馬進(jìn)入門店，打探這個(gè)洋品牌的奧秘，甚至在百思買的附近迅速地冒出國(guó)美、蘇寧店，對(duì)它進(jìn)行貼身防衛(wèi)。

時(shí)間過去一年多，百思買的規(guī)模依然停留在那一家門店。《英才》記者在采訪國(guó)美總裁陳曉時(shí)，他曾經(jīng)放言：百思買根本不是我們的對(duì)手。

當(dāng)《英才》記者詢問楊得銘對(duì)此的看法時(shí)，他承認(rèn)從某種程度上講，這是實(shí)情，“從純粹的店面數(shù)量去看，我（百思買）即使一天開一家店，國(guó)美不開新店，兩年后我們的店面數(shù)還是沒有他們多。”

單店的盈利能力，成為百思買在中國(guó)強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。2007年，百思買徐家匯店一年?duì)I業(yè)收入達(dá)到三四億元人民幣，據(jù)此已經(jīng)能夠進(jìn)入百思買全球單店收入排名的前50位。

但是規(guī)模，這是任何一家零售連鎖邁不過去的一個(gè)坎。家電業(yè)專家羅清啟對(duì)此評(píng)價(jià)，“家電零售沒有規(guī)模，單純地提盈利能力，這是一件可笑的事情”。但楊得銘認(rèn)為這有點(diǎn)兒“皇帝不急，太監(jiān)急”。

楊得銘向《英才》記者細(xì)數(shù)起百思買的經(jīng)歷，以此例證它有耐心做好中國(guó)市場(chǎng)：百思買1966年開始做生意，1999年才成為美國(guó)排名第一的家電連鎖店；六年多以前，百思買第一次走出美國(guó)本土市場(chǎng)，收購(gòu)了加拿大的未來(lái)店（Future shop），之后同樣花了好幾年時(shí)間測(cè)定方案，才找到擴(kuò)展的最佳途徑。

像eBay這樣的國(guó)際大品牌在中國(guó)失敗的案例，也讓楊得銘覺得不能冒進(jìn)。因?yàn)榕c國(guó)美、蘇寧租用店面，先拿貨后付款等模式不同，百思買都是自己買下物業(yè)、買下貨品，由自己的員工去售賣，每家店的投資都在幾千萬(wàn)，而國(guó)內(nèi)的家電零售商有時(shí)甚至開一家店只用100萬(wàn)多。

“等我們調(diào)試好了，百思買絕對(duì)有條件去擴(kuò)展得很快。”楊得銘說(shuō)，徐家匯店還只是一家試驗(yàn)店，開業(yè)一年多，在裝修、貨品排列等方面已經(jīng)改了很多次，為的就是要尋找既符合百思買的基因，又適合中國(guó)本土情況、能夠迅速被復(fù)制的商業(yè)模式。

難產(chǎn) 中國(guó)模式

雖然這種提倡以客戶為中心的營(yíng)銷模式在北美很成功，但許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在中國(guó)等新興國(guó)家，人們對(duì)價(jià)格更敏感。

雖然百思買還沒有完全找到在中國(guó)的制勝法則，不過在楊得銘眼中，收購(gòu)五星電器和自己買店面去做生意，這兩項(xiàng)策略就已經(jīng)讓百思買獲利頗豐。

2006年，百思買收購(gòu)江蘇五星電器，將其131家門店收入囊中，開始了其在華的雙品牌戰(zhàn)略。有人向楊得銘打探，收購(gòu)價(jià)格到底多少，他隱諱地回答，“今天來(lái)看，當(dāng)時(shí)的收購(gòu)價(jià)格非常便宜”。

而徐家匯的門店在國(guó)內(nèi)飛漲的房地產(chǎn)價(jià)格背景下，自然也增值不少。“大家都是在資金短缺的情況下去開店的。”用自己買來(lái)的物業(yè)做家電零售，以前在中國(guó)沒有這種做法，楊得銘覺得這可以給其他同行一些啟發(fā)。

百思買的銷售模式也與國(guó)內(nèi)的同行完全不同：它注重體驗(yàn)式服務(wù)，所有產(chǎn)品按照品種和規(guī)格進(jìn)行陳列，營(yíng)業(yè)員不拿提成，甚至門店里的過道都更寬一些，希望讓消費(fèi)者在更舒適的環(huán)境中購(gòu)物。

雖然這種提倡以客戶為中心的營(yíng)銷模式在北美很成功，但許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在中國(guó)等新興國(guó)家，人們對(duì)價(jià)格更敏感。

其實(shí)，回顧百思買的歷史，它也曾經(jīng)歷大打價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)行廉價(jià)促銷的階段。1966年，一家名為“音樂之聲”的小店在美國(guó)創(chuàng)立，1983年它更名為“百思買”，并開出了第一家大型門店，1987年于美國(guó)紐約證券交易所上市。

在上世紀(jì)80年代，百思買與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手電路城(CircuitCity)之間采取的正是“美蘇爭(zhēng)霸”的相同方式：價(jià)格戰(zhàn)、開店競(jìng)賽，以銷售為中心。

20世紀(jì)90年代，百思買變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的銷售模式，并提供解決方案，采用無(wú)傭金的方式與供應(yīng)商合作。1999年，百思買第一次在美國(guó)市場(chǎng)的份額躍居首位。

但是僅憑低價(jià)和提供解決方案，并不能提高百思買的盈利能力。1997年，百思買的利潤(rùn)率下滑到0.68%，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

直到三四年前，百思買開始以顧客為核心，強(qiáng)調(diào)給特定的顧客提供獨(dú)特的體驗(yàn)和一體化的針對(duì)性服務(wù)。

比如德克薩斯州的一家百思買門店，他們的雇員發(fā)現(xiàn)經(jīng)常有一群東歐的工人，他們?cè)谪涊喕蛴洼喩瞎ぷ鳎?jīng)常在附近的碼頭下船，在短暫的上岸時(shí)間里他們會(huì)光顧百思買店，購(gòu)買iPod或是蘋果筆記本等。

于是，這家店面就將iPod從一個(gè)角落里搬到一進(jìn)門就能看到的位置，并且配套提供在國(guó)外可以使用的電源交換器。

今年一季度，百思買全球凈利潤(rùn)下滑6.8%，以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)被寄予厚望。在國(guó)美和蘇寧的夾縫中生存，楊得銘說(shuō)自己因?yàn)橛泻艽蟮暮笈_(tái)老板，資金充裕，還有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，所以并不覺得困難。

其實(shí)，對(duì)楊得銘來(lái)說(shuō)，何時(shí)能將這種服務(wù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的內(nèi)在購(gòu)買沖動(dòng)，百思買在中國(guó)大舉擴(kuò)張的時(shí)候也就來(lái)了。