紀秉盟 我不想改變ＳＡＰ的基因

“我在甲骨文工作了16年，卻從來沒有和拉瑞#8226;埃里森面對面地交談過。但我加入SAP僅僅三天后，就和孔翰寧博士進行了一個半小時的單獨交流。”SAP北亞區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官紀秉盟這樣告訴《英才》記者，這也是他上任五個月后的第一次媒體專訪。

紀秉盟所指的上述兩人，正是在軟件領域打得不可開交的兩家競爭對手的全球CEO。去年11月他從甲骨文跳槽到SAP，彼時SAP正經(jīng)歷美國式管理對德國公司文化的沖擊與陣痛。

紀秉盟，在典型的美國公司做了十幾年職業(yè)經(jīng)理人，他會給SAP植入外來的文化嗎？他的回答是：“不，我不想改變SAP的基因”。

公司文化之爭

甲骨文是典型的華爾街的美國公司，將成本壓到最低，收益提到最高；SAP也很重視股東收益，不同的是，它更加關注自己的員工和客戶。

當紀秉盟加入SAP，第一次與中國員工見面的時候，不少人都很好奇他為什么要轉(zhuǎn)投競爭對手。畢竟SAP穩(wěn)重而謹慎，甲骨文張揚而富有攻擊性，雖然同在一個戰(zhàn)場，卻完全是兩種風格。

這種差異從他們各自的老板身上就明顯地表露出來：外表酷似愛因斯坦的孔翰寧說起話來溫溫爾雅，他是數(shù)字家兼物理學家，無論是生活還是工作中都不喜歡張揚；桀驁不馴的埃里森是行業(yè)里有名的大嘴巴，他曾兩度從大學退學，從不按常理出牌。

紀秉盟毫不諱言地談到了兩家公司在文化上的差別：甲骨文是典型的華爾街的美國公司，它關注的是如何實現(xiàn)股東收益最大化，將成本壓到最低，收益提到最高；SAP也很重視股東收益，不同的是，它更加關注自己的員工和客戶。

紀秉盟現(xiàn)在統(tǒng)領SAP在北亞區(qū)的所有業(yè)務，擁有了更大的自主權和靈活性，“北亞區(qū)是全世界市場份額增長最快的地方，在這家全球最大商用軟件公司，我們被總部賦予更多的權利，這是我加盟SAP的最主要原因”。

紀秉盟的前任西曼——這個1997年即出任SAP中國區(qū)總裁的德國人，深諳中國管理之道。他曾經(jīng)如此評價甲骨文:很樂意接受總部的壓力，要賺更多的錢，去滿足總部對他們指標的要求，結(jié)果團隊的發(fā)展和指標兩者之間失去了平衡，導致一再地更換管理團隊。

西曼還曾將SAP比喻成老虎，因為他覺得老虎能適應不同的環(huán)境，在捕食的時候非常有耐心地接近獵物，然后動如脫兔，將獵物逮住，動與靜完美結(jié)合。這也正是SAP的核心文化之一。

2007年，西曼從SAP北亞區(qū)總裁兼大中區(qū)總裁的位置上退下來，新加坡人李文俐接任大中華總裁一職，但僅僅八個月之后，絕大部分時間都在進行人事調(diào)整的李文俐也于今年1月離職。

5月底，紀秉盟宣布了他上任后的第一個重要人事任命：IBM大中華區(qū)副總裁、全球信息科技服務部總經(jīng)理張烈生加盟SAP，任中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。

“我的挑戰(zhàn)就是，如何組建一個高績效的管理團隊，并使他們能夠帶領SAP實現(xiàn)快速發(fā)展。”紀秉盟說。

“我只是戰(zhàn)略的組成部分”

紀秉盟說這不是因他的到來而作出的調(diào)整，“我只是戰(zhàn)略的一部分”。

2006年德國世界杯期間，《英才》對SAP高管進行了一個團隊報道。擁有一個穩(wěn)定的團隊，這是西曼最值得驕傲的一點，他認為本土化到位是SAP在中國成功的一個關鍵，空降兵在西曼時代很少出現(xiàn)。

7月10日，SAP中國公司正式宣布了對四位中國區(qū)副總裁的最新任命，他們分別是全面負責流程行業(yè)業(yè)務拓展的陳卓凡，全面負責中小企業(yè)市場、渠道與合作伙伴聯(lián)盟業(yè)務的何東輝，全面負責金融服務業(yè)和公共服務業(yè)務拓展的梁溢全，以及全面負責離散行業(yè)業(yè)務拓展的姜偉。

有媒體報道，四位新任副總裁中，有兩位有IBM的從業(yè)經(jīng)歷；在SAP中國內(nèi)部宣布此項決定時，原來的三位副總裁發(fā)表了言辭激烈的講話，而他們也隨即被SAP解聘。

“西曼時代是SAP中國最好的時候，我們每年幾乎以平均30%的業(yè)績增長”。一位SAP中國前高管這樣對《英才》記者講。

但在紀秉盟看來，因為中國市場的高速增長，SAP也為自己設立了更高的目標，為此公司肯定會發(fā)生一些變化。“8-in-8”就是一個最新的發(fā)展策略，它代表了SAP在2008年的8個目標，包括產(chǎn)品推出策略、人力資源管理策略、人才吸引和培養(yǎng)，以及進一步推廣品牌等計劃。

2007年SAP亞太區(qū)全年總收入同比增長了20%，中國區(qū)業(yè)務則成為亞太區(qū)貢獻最大的一塊。雖然大企業(yè)依然是SAP的利潤主要來源，但中小企業(yè)市場的業(yè)績成為中國區(qū)下一步發(fā)展的瓶頸。

5月初，SAP推出藍動中國計劃，此計劃主要定位于中小企業(yè)市場，以“套餐式ERP”的形式和各地的渠道商一起為中小企業(yè)服務，涉及的行業(yè)包括高科技、消費品、機械、汽車等。目前已經(jīng)與包括東軟、達美、漢得、神州數(shù)碼、高維等公司達成合作伙伴關系。

在此兩個月前，SAP宣布2008年將增加中國市場的投入，再建立5家分公司，使SAP在華分公司數(shù)量達到8家；2008年底之前，SAP中國區(qū)的市場營銷人員人數(shù)將擴張一倍；它還成立了行業(yè)解決方案集團，以及與之配套的價值體驗團隊。

短時間內(nèi)針對中國市場快速出擊，紀秉盟說這不是因他的到來而作出的調(diào)整，“我只是戰(zhàn)略的一部分”。他認為SAP有正確的戰(zhàn)略、正確的文化，自己所要做的只是根據(jù)它們將戰(zhàn)略執(zhí)行下去，把SAP中國的潛力發(fā)揮出來。

目前SAP已經(jīng)擁有三套針對中小企業(yè)需求的全套解決方案，除了原來的SAP Business All-in-One和SAP Business-One以外，2007年推出的Business ByDesign，這種網(wǎng)上托管的服務模式也已經(jīng)推向中國市場。

2008年第一季度，SAP中國在中小企業(yè)市場通過間接渠道合作伙伴實現(xiàn)了業(yè)務漲幅達272%。

不過，紀秉盟仍然要強調(diào)，對人才的保留、人力資源的管理，以及為他們提供事業(yè)發(fā)展的機會是自己工作的重點之一。

“我們現(xiàn)在一方面在提升公司內(nèi)部的人才進入管理層，另一方面也在吸納來自外部的人才進入管理層。”紀秉盟這樣告訴《英才》記者，彼時張烈生還未正式就任，相信數(shù)月后的中國區(qū)管理層的大幅人事調(diào)整早已在他的醞釀之中。