董文標 “新龜兔賽跑”實驗

民生銀行欲變身金融控股集團

厲以寧教授曾演繹過“新龜兔賽跑”的故事：

龜兔賽跑，兔子輸了不服氣，要求比賽第二次。第二次兔子吸取教訓，沒有睡覺，贏了。烏龜要求賽第三次，說前面都是你指定路線，這次我要指定路線；兔子在跑時發現要過一條河，烏龜游過去贏了。然后賽第四次，烏龜說，我們能不能創造雙贏的辦法啊？在路上你背我，在河里我駝你。故事的結果，自然是他們一起到達目的地。

民生銀行董事長董文標很喜歡這個故事。不過，在他轉述時，到第三次就戛然而止了，這不奇怪，他掌管的民生銀行，此時正處于類似的制度創新階段。

“這個故事的啟示是：民生銀行如果不進行制度創新，發揮自己的優勢，只能永遠在人家的屁股后面。”董文標力圖改變的，正是那種同質化競爭，“要改變制度，用自己的優勢比他們的劣勢，這樣很快就把它干掉了！”

準確地說，董文標希望民生銀行換一種顛覆性的“活法”。即，改變經營運作模式和盈利模式：建立公司金融事業部，成立八大事業部，使民生的經營模式由過去的部門銀行逐步向流程銀行轉化，力爭在2008年完成這一轉化；同時，涉足金融租賃、基金甚至保險等的多元化業務，并在國際化方面有所建樹，以使民生迅速完成“混業”布局，逐步變身為“中國民生金融控股公司”。

在分析人士看來，這些舉措，在應對利率的逐步市場化以及金融脫媒方面，顯得迫在眉睫。

但是，令人眼花繚亂的變革，未免讓不明就里者擔憂。即使在民生銀行內部，從高管到員工，不理解的也大有人在。以動作最大的事業部改革為例，即便是花旗銀行——民生銀行曾經的“老師”，亦曾歷經幾度波折，時間跨度更是達到了20年。

不過，在過去的兩年間，董文標這位自2006年7月16日那場被外界形容為“驚心動魄”的股東暗戰而走上前臺的董事長，并無興趣對外界不絕于耳的質疑與非議作出過多的表態與辯解，他更看重自身的內功修為。而且，他一貫的標簽就是“創新”、“激情”，再有，就是北京大學光華管理學院院長張維迎教授奉送的“最幽默的銀行家”。

如今，創立12年的民生銀行正經歷著一場巨大的變革。此一改革，即便在部分適應了變革式生存的民生銀行高管看來，亦是不小的挑戰。當然，如果改革成功，則或將對中國銀行業產生巨大的震撼與示范效應。

董文標主導的改革能成功嗎？他覺得一定會，他甚至憧憬著三五年之后，民生銀行各個事業部總裁都可以成為地產金融大亨、能源金融大亨……

一場風暴 引起上下巨大震蕩

激情的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。

引起巨大震蕩的公司金融事業部改革，要從一年前說起。

2007年4月，是次改革啟動；3個月后，董文標北上，帶著40多個下屬，在大連的培訓中心一住就是3個月。當時，民生銀行公司銀行管委會主任林云山也被緊急從深圳調回，加入了這個“公司銀行改革領導小組”。組長自然是董文標，組員則是如林云山一樣從民生銀行各個部門抽調的；這個隊伍頗為龐大，人數最多時達到了六七十人。

那段時間，董文標和大家整天在一起，潛心研究公司金融事業部的改革方案。而他們可參照的研究對象，除了國際金融巨頭花旗、匯豐之外，還有名不見經傳的泰華農民銀行——泰國排名前三的一家銀行。如是選擇，用心良苦，譬如泰華，據說是因其在推進事業部改革過程中采取“不換腦筋就換人”的強勢做法，導致多名高管離職、震蕩頗大。

此外，他們還花大價錢請來了全球咨詢業的翹楚——麥肯錫咨詢公司充當“外腦”。其全球數據庫、全球專家支持的系統，及在國際上見多識廣的經驗，據說對此“幫助非常大”。

這并非一次“拍腦瓜式”的研究。實際上，早在2005年，時任民生銀行行長的董文標就棋落廣州，并于2006年春節開始，在廣州分行拉開了一場“流程再造”的試驗——支行為經營單元的傳統模式被取消，代之以事業部為核心的經營模式。

這一舉措，在支行與分行引起了巨大震蕩。金融專家楊魯邦就曾指出，事業部制的銀行結構將極大削弱基層分支行行長的權力，必然會遭到他們或明或暗的抵制，最大的難題在于，“政策要靠基層領導來貫徹，但貫徹的卻是損害他們自己的政策。”

為此，一貫“舉大事不拘小節”的董文標，居然“頂著巨大的壓力”在廣州盯了一個多月。壓力會大到何種程度呢？民生信用卡中心總裁楊科對《英才》記者形容說：“有些銀行我聽說也想改，把這種方案提出來，分行行長反對，如果沒有一個強有力的改革人物，它就倒退了，又回到過去傳統的經營方式了。”

前線督戰的付出當然是值得的，廣州、深圳分行較早進行的事業部改革，為改革全面實施積累了經驗。這種經驗彌足珍貴，當時，公司金融事業部的改革，國內銀行盡管多有覬覦，但真正“吃螃蟹者”無幾——這種謹慎當然也可以說明這種改革的難度之大，所以，激進的民生銀行只能再次激進，自己趟出一條路。

而就在試點的同時，頗有股子霸氣的董文標還“一不做二不休”，為改革掃清了障礙：2006年，公司業務營銷平臺從支行上收到了分行，分行行業金融部成為公司業務的基本單元。

“民生銀行要改變同質化，就是辦出自己的特色，怎么辦？只能超前，所以說這一次民生銀行制度創新，應該說是我們后10年怎么走？就這么走！”回顧民生銀行頭10年的歷程，董文標如此擲地有聲地表示。

董文標是在冒險嗎？當然是。但同時，亦有分析認為，民生銀行無疑是中國最適合進行事業部改革的上市銀行，其理由在于：以客戶為中心的事業部設置優勢主要體現在公司業務方面，民生銀行對公業務占比在中國上市銀行中最高；而且，富于創新、進取的管理層，是改革成功之關鍵，民生銀行留給外界的印象恰恰如此。此一說法，亦得到了民生銀行一位高管的認可。

于是，2007年9月4日在北京舉行的那場不事張揚的事業部啟動儀式，就順理成章了；當日，民生銀行宣布成立首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部。這只是第一步，第二步是2007年第四季度，再建立6個總行直屬的行業部，包括機構金融部、能源金融部、房地產金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部。至此，民生銀行的主要客戶線和產品線的準事業部改革雛形初現。按照設想，接下來的2008年、2009年，將是“管理與服務能力的綜合提升”的“磨合期”。至2010年左右，民生銀行將成立公司金融批發銀行事業部總部。

看這些改革步驟，你會不會覺得平淡無奇？即便是當時參與其中的高管，如今也覺得看起來“還有些幼稚”，但事實上，這都是一稿一稿討論出來的；據說，如果把所有的討論稿加起來，“那個量太多、太嚇人了”。

非但如此，回京之后，董文標帶著這40多個人又在友誼賓館“貓”了兩個月，繼續完善改革方案，及配套制度設計、安排等。據說，當時他們甚至設想了改革可能發生的三種情況——糟糕、一般、最好，而且還分別設計了處置措施。

10月底，萬事俱備，董文標再度果斷出手，讓民生銀行成立11年來堪稱范圍最廣、涉及最多的一次高管調動，在波瀾不驚中落定。26日（星期五），宣布人事安排；第二周即交接工作，第三周則漸入狀態。

林云山回憶說，從4月提出設想，到7月設計方案，直至10月徹底結束，半年多的時間實際也是一個不斷討論、交流、求同存異的過程。

這一過程的意外收獲是，一位原來堅決反對事業部改革、認為“分行就很好”的高管，最后主動請纓要做事業部總裁。

一大考驗 “絕對是革命”的變革

董文標至少承受著“既要保持上市公司業績，又要推進改革”的雙重壓力。

盡管在外界看來，董文標是個“急性子”，但對于事業部改革，他卻顯得頗富耐心。

在董文標看來，如今，改革的最大困惑仍是觀念問題、認識問題。其實，自1996年民生銀行創立之初就任副行長的董文標，對下屬充滿信任，提起他們還頗為自豪：“像我們民生銀行，我自己清楚。目前比較難，大家比較累，但是只要一放到大事上，弦一拉，馬上就團結了，義不容辭。大家都還是有這種事業心、有這種覺悟的。”

這并非盲目自信。曾于2007年12月21日至24日帶隊到山西太原分行進行分人分賬操作驗收的林云山，對當時的情景記憶猶新，“客戶分開，人員分開，一部分留給分行，一部分留給事業部，三四天就分完了”；而民生銀行24家分行的分人分賬，則在2007年11、12月的50天內全部收尾。他感慨說：“民生的執行力確實很快，這一點很了不起！”

但是，現實仍容不得董文標半點疏忽。面對這場他自稱為“絕對是革命”的變革，面對這場因影響到方方面面利益而導致探索過程異常艱難的改革，他至少承受著“既要保持上市公司業績，又要推進改革”的雙重壓力。

“通過一段實踐以后，我們大家突然發現，要把路標弄明白，100米一個，100米一個，就避免走到外面去了。”他形象地告訴《英才》記者：要設置好路標。

“事業部改革觀念的轉變有一個過程，要允許有不同看法。”即便是在改革行進到半年左右之時，他在一次內部會議上仍然如此要求下屬。

中國建設銀行研究部高級副經理趙慶明也有著類似看法：“它（事業部改革）的難點主要是觀念能不能跟上，業務骨干的思想能不能跟上改革的思路？這是很重要的。”

對于事業部改革的骨干，董文標同樣充滿信任，他認為，就像“抓藥，賣中藥，他剛去的時候要用秤秤一秤，多少多少，但是搞三年以后就不用秤了，一把抓就知道多少，這就是專家。”

對此，民生銀行地產事業部總經理楊毓感觸頗深，當然還有點兒“受寵若驚”——上任僅半年，董文標竟然以“地產界的專家”來形容自己了。

“定期董事長會跟我們有座談。前段時間來聽我們做匯報，他很關心，因為董事長也經過慎重考慮，各方面咨詢定下來這個事，希望我們把這個事情做好。”楊毓告訴《英才》記者。

在楊毓看來，事業部改革確實讓自己和一批客戶經理受到了巨大挑戰。“以前我們在分行，相對來講面要多一點，從前臺、中臺、后臺我全都要管，而且介入的行業也很龐雜”，他覺得那時的狀態有點兒像“萬金油”；而今，“不能說是行業專家，至少對這個行業了解了、認識了。”

專業化的好處，自然顯而易見，比如，可以實現有限資金的集約化經營。以大客戶為例，“因為大客戶的需求比較大，你給他兩億、三億、五億，他可能不會有什么感覺”，但問題在于，你能夠有多少個三億、五億給他呢？而事業部成立之后，則可以對大客戶的資金需求進行科學測定，然后，“我們保證他的自主供應，保證他實現收入最大化，這樣我們認為風險是可控的，而且我們可以通過一些產品的創新，贏取相對高的一個收益。”

實際上，這些好處在設計改革方案時就設想到了。當時對電力的數據分析顯示：245個核心客戶存款占全行業的85%，貸款占95%；前十名核心客戶存款占32%，貸款占20%。結論是：單一客戶規模大。自然而然的，集中精力全方位地支持大客戶，遠比“眉毛胡子一把抓”的模式有效得多。

對過去半年的業務進展“比較滿意”的楊毓笑著表示：“未來還是可以憧憬一下的。”按照今年初的測算，地產金融部“2008年末貸款金額達630億元；全年責任利潤能完成15.9億元”。

除了充分的信任，董文標顯然運用了更多的技巧，以減少改革所帶來的震蕩。

事業部改革將對分行產生巨大影響。“在事業部改革中，行長的權利被削弱了”，中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇教授分析稱：“因為涉及權利的重新分配，各個部門協調的成本會升高，這樣難免會產生一些內部的矛盾。”

一個值得注意的細節是：民生銀行此次任命的事業部總裁，相當一部分來自于分行行長或副行長。“他來管這個事業部的時候，會有這種感受去跟分行行長做很好的溝通。”民生信用卡中心總裁楊科分析認為。

這種獨具匠心的安排，不僅可以最大化地減少“內部矛盾”，還可以實現董文標的要求——“事業部和分行不是一對矛盾體，而是一部更好的合作曲”。他認為，事業部和分行可以形成“魚水關系”，并實現“共同富裕”。

不過，董文標需要面對的，不總是好消息。今年5月，一則指稱民生銀行“人員大量流失”的帖子在股吧里引起了震蕩，稱“離職人員數量在半年內達到員工數量的三分之一，而幾乎沒有優秀人才從其他銀行進入”。為此，民生銀行專門進行了調查，結果是：事業部所屬的1100人，離開的是20人，但又新進了40人。

“你說這怎么能叫員工大量流失呢？20人里，其中有9人是考核不合格，人家自己走了，我們每年都有考核不合格自己走的，以前怎么不說？”當時負責調查的林云山，頗為無奈地表示。

令董文標頗感欣慰的是，盡管改革之初設定了三種可能的結局，但如今，總體運行情況比去年底預想得要好。7月1日，各個事業部負責人在京郊開了次碰頭會，大家一致的看法是：改革可以加速，提前一個季度加速。

一個標志 民生銀行寫四本書

這四本書就是四個實驗改革，書寫完了，改革就成功了。

面對民生銀行的改革試驗，董文標試圖寫好四部書。

“民生銀行的四本書，就是四個實驗改革：一個是公司業務的改革，即事業部改革；第二個是分行的定位；第三個是零售銀行的改革；第四個是中后臺的改革。這四本書寫完了，改革就成功了。”民生銀行零售銀行部總經理郭世邦向《英才》記者轉述說：“我們零售部沒有歸到事業部上去，所以我們就沒叫改革，叫能力提升。”

之所以沒有在零售銀行進行事業部改革，是因為“還沒有達到事業部的水平”，“搞事業部還需要有一個過程，這個階段我們要韜光養晦、苦練內功，搭建平臺。等將來能力達到了一步改過去。”從大連分行轉任零售銀行部的郭世邦如此表示。

實際上，直到民生銀行成立9年后的2005年，零售業務的增長速度才首次超過了對公業務的增長速度。該行一位高管分析稱，“對公業務是一棵樹，零售也是一棵樹；對公這棵樹非常大，兩棵在一起，對公業務把零售這棵樹的養分吸收了，零售這棵樹就總長不大。”

不過，對于零售業務的改革，則早于公司業務。

自2003年1月開始，民生銀行總行個人業務部和七家重點分行的個人業務部就更名為零售銀行部，實行專管行長負責制，并在2004年試圖力推零售銀行的“事業部制”改革。

楊科回憶說：“實際上，最早開始民生銀行事業部改革，是從我們信用卡業務開始的。2003年9月，行里決定成立信用卡中心，真正實行事業部制。這可以說是民生銀行2007年公司事業部改革的前奏。”

不過當時，楊科著實被董文標“將了一軍”。“當初弄的時候，矛盾很大，沖突也很大，舉一個例子，我當時跟他說：你必須自己去弄，自己去搞，你不能都推到分行行長身上”，董文標回憶稱，當時楊科不是特別理解：“我說：我給你這么多錢，這么多權力交給你，你居然不會花、不會用。”

但是如今，信用卡中心在董文標眼里是一個“非常成功的部門”，自2005年6月16日發卡以來，“用三年的時間把信用卡發了500萬張，我們信用卡單卡交易量在股份制商業銀行已名列前茅了。”

而令楊科得意的事，則是“我可以自豪地告訴你：我們三年確實盈利了”，而且，盈利數字“超出我的想象”。

與楊科不同，郭世邦想的是：如何將零售銀行向事業部跨越的時間提前？為此，今年初，他們完成了一項“中國民生銀行零售銀行人力提升”的項目，其主要目的在于，要把零售未來三到五年的整體戰略發展思路定下來。

不能忽視的是，在郭世邦發動零售銀行的3000名一線員工通過“內部QQ”提供搜集更多信息、集思廣益的時候，本土的同行們也加快了步伐。

幾個月前，中國建設銀行董事長郭樹清公開表示，第一個獨立出去的事業部將是信用卡業務。早在2005年，郭樹清就曾帶領考察團前往以零售業務為主的美國銀行考察；2007年，建行在寧夏試點事業部制，把營業網點從結算向市場營銷型轉變，分6大板塊進行垂直化管理。

興業銀行的零售事業部制改革，也已取得階段性成果。其2007年年報顯示：部分試點分行已完成事業部制組織機構的調整設立；零售業務快速發展，年末零售貸款余額1323.95億元，比年初增長104.89%，新增額和余額在國內同類銀行中均列第二位，零售貸款占全行貸款余額的比重達到33.09%。

對于中后臺的改革，民生銀行一位高管表示，“所謂中后臺就是幾個管理能力：交叉計價的管理能力，資金調度的管理能力，以及資本的管理能力，風險控制的管理能力，對于員工的能力提升，人力資源的管理能力。這幾個中后臺都離不開我們的核心管理系統，我們現在投入了很大精力，集中了三四百人在搞這個核心系統。”

類似情景，在2000年也曾出現過，“民生銀行下了決心咬咬牙把那個核心系統搞上了，這支撐了民生銀行近10年的高速發展。”——那一年，董文標升任民生銀行行長；年底，民生銀行于上交所掛牌上市。

一種投資 并購是國際化最好方式

“我是到那個市場去做一個長期投資，去打造一個很好的平臺。”

今年3月31日，民生銀行的總資產達到10035.41億元，首次突破萬億元大關，穩居全國性股份制商行前三。

而回顧12年前，董文標不由得感慨：“13.8億，原來百十號人、七八條槍，現在看創造多少資源？給社會分擔了憂愁。多少人因為民生銀行而心情愉快，不愉快的沒有幾個人。”

不過，這個有著19年金融從業經歷的人，并不是一個容易滿足的人。確切的說，自2007年2月6日審議通過《中國民生銀行五年發展綱要》以來，董文標通過諸多改革，努力使民生銀行顯現出“鯊魚苗”的潛力。

2007年10月7日，民生銀行發布公告稱，將入股美國聯合銀行控股公司（納斯達克代碼：UCBH），由此成為第一家在美國本土進行金融收購的中資銀行。

按照設想，民生銀行將分三步投資聯合控股：第一步，以投資額約為0.97億-1.45億美元的現金，認購美國聯合銀行擬增發的新股約535萬股（占聯合控股增發后總股本的4.9%）；第二步，在2008年3月31日（雙方協商后可推遲至2008年12月31日）之前，以1.15億－1.72億美元的追加投資，增持美國聯合銀行股份至9.9％；第三步，民生銀行進一步增持美國聯合銀行股份至19.9％。

及至今年3月初，銀監會和國家外匯管理局批準民生銀行以9573萬美元收購聯合銀行控股公司4.9%的股權。

這宗交易，同樣飽受質疑。尤其是今年6月，美國聯合銀行宣布了其銷售13.5萬股可轉換優先股的1.35億元增資計劃正式完成的消息。有分析指：由于優先股股東可選擇隨時將每股優先股轉換成236.1275股普通股，則實際轉換價格為4.24美元，對比民生銀行去年10月的入股價，相當于打了“2.4折”，這意味著民生銀行的首輪投資浮虧已超過80%。

銀河證券金融行業分析師張曦就對《英才》記者表示，“我不太看好此次收購，第一個問題是收購價格，第二個是收購時機。此次收購是在美國次貸危機爆發剛剛開始時進行的，收購的價格比較高。因為在美國，市場的并購價是比較市場化的，從它歷史的平均價格來看，在民生收購的前后，這家銀行價格上漲也是比較厲害的。”

“我對這個深刻的含義不是買股票，這是一種投資”，董文標對《英才》記者分析稱，認為這是有價值的投資：“我是到那個市場去做一個長期投資，去打造一個很好的平臺。”此外，他還認定：“像美國的經濟，畢竟是世界最大經濟體，所以它的康復能力、它的整個免疫系統非常強。”

“我們覺得美聯是一個比較好的客戶，而且和民生銀行還有很多互補性，國際化剛開始，是一個比較好的第一步目標。”民生銀行一位高管表示，他透露，對于收購風險其實早有考慮，“我們也考慮將來它經營得好，股價上去了怎么辦？我們有一個價格鎖定機制。（股價）下來了我們怎么辦？所以我們要分三步走，比較慎重，不是一下子就把錢全部打過去了。這樣如果漲了，我們有一個價格鎖定機制，有個自我保護；跌了，我們可以用很低的價錢買，整個的平均成本也可以攤下來。”

如今，民生銀行按協議選派的董事及高管正在報批。認定“并購是國際化最好的方式”的董文標表示，肯定會增持到19.9%。

2007年9月25日，民生銀行還公告稱，擬以現金方式認購陜國投（000563.SZ）非公開發行的A股普通股1.43億股，認購價格為16.38元/股，支付金額約為23.4億元。如是，民生銀行將與陜西高速成為陜國投并列第一大股東。

但是，董文標并不滿足于“并列第一大股東”。 “我們現在也在采用一些非常積極的態度，去推動這個事情。”民生銀行另有高管透露。

實際上，納入董文標視野的目標越來越多。除了已經落定的金融租賃公司之外，最近，民生銀行還與交通銀行、北京銀行角逐“入股保險公司的第一單”。

種種舉措，被業界認為是在為打造“中國民生金融控股公司”預熱。而這正是《中國民生銀行五年發展綱要》提出的重要戰略之一。

即便金融控股集團花旗銀行遭遇敗績的今天，董文標也沒有絲毫動搖，“這個不會有太大的改變。不是說我們想搞控股的事，經濟形勢好了就可以搞，經濟形勢不好就不搞。”他認為，只有搞多元化，才能避免更大的風險。

這位被外界認為自2000年以來主導了民生銀行大發展的謀略型人物，堅定地推行著自己的改革，以及觀點。

一項共識 治理結構透明高效

“不光是話語權，這里獨立董事還有一個實施和參與決策的權利，而且是實質性的。”

在董文標升任行長之際，曾有媒體將民生銀行形容為“關鍵時刻”。原因在于，1999年底，民生銀行雖然資產達到363億元，但產生了大量不良資產，最高時不良資產率竟高達12%左右，利潤只有2個億。

而在2006年董文標升任董事長之時，“股東不和、關聯交易”等的傳聞，更是一度讓民生銀行蒙羞。

但是如今，董文標最為滿意的，治理結構也是其一。“民生銀行的這種治理結構——這不是我說的，我們那些董事，包括監管者，他們認為民生銀行在中國的1000多家上市公司，應該是比較好的。”

他坦言，從自己當董事長的那一天起，就致力于打造良好的治理結構，其特色在于“透明、高效”。實際上，民生銀行也一直把風險管理作為董事會建設和公司治理的重點工作，很早就聘請了普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務所做外部審核，增強公司的透明度，在信息披露方面與國際接軌。

民生銀行獨立董事、中國注冊會計師協會副會長張克對此亦有體會。“有一段時間媒介上對關聯交易的說法比較多，那時候只有一個審計委員會，關聯交易的事情是歸審計委員會管的，我那時候是審計委員會的主席。后來由于關聯交易相關的問題比較多，也比較重大，為了以示重視，也為了問題解決更有利一些，專門成立了關聯交易控制委員會，我還是主席。”他回憶說，自2005年起，自己開始著手抓關聯交易問題。

與部分上市公司獨立董事被視為“花瓶”不同，民生銀行董事會下設6個專門委員會，其中5個委員會主席是由獨立董事擔任的——提名委員會主席高尚全、審計委員會主席和關聯交易控制委員會主席張克、薪酬與考核委員會主席吳志攀、風險管理委員會主席王松奇。

不單如此，2007年初，董文標還在一次會議上提出，獨立董事也應上班。為此民生銀行為獨立董事提供了寬敞、舒適的辦公室。“從這個也可以看出對獨董的重視，給獨立董事提供相應的工作條件，目的當然是使獨董能夠更好的、更大的發揮作用。”張克告訴《英才》記者。

相關統計顯示：自2007年3月開始實施獨立董事上班制度到2007年末，公司6名獨立董事累計上班50余個工作日，約見管理層及相關部室人員20余次，提出建議50余項。

張克表示，“在這兒，獨立董事有比較大的話語權，不光是話語權，這里獨立董事還有一個實施和參與決策的權利，而且是實質性的，不是虛的。”

僅2007年一年，張克就否決了3筆重大關聯交易，其中一筆最大的為30億。“我想以后我們否決的數量不是越來越多，而是越來越少，為什么呢？就是通過這三年來的努力，大家已經樹立了一個意識，怎么守規、合法，不提非分的要求，最好以后一筆都不否定，我想這是最好的一種狀態。”

“關聯交易并不可怕，可怕的是你不按照關聯交易的管理辦法來處理這個問題。”民生銀行的另一位高管提出，“透明”也是化解外界質疑、降低關聯交易的法寶，“后來我們為了加強這一塊，我們懷疑你是（關聯交易）的，即使你不認賬，我們也要公布。既然公布了，去年、前年兩年，民生銀行的關聯交易，就大幅度減小了。”

不過，還不能認為民生銀行就“完美無暇”了。被外界形容為“超低的不良貸款率”，就讓張克隱隱有些擔心，“前年到1.3%的時候，我還是告訴他們不要刻意追求低水平，還是要從嚴掌握，高一點兒沒關系，五級分類，這都是可以容忍的，1點幾算是一個國際水平，沒有必要刻意追求更低。”

而對于大股東減持甚至股東更迭，董文標認為，“這會有一些影響，但一個企業到了一定規模以后，洗一次牌，也不一定對這個公司是壞事，有時候可能還是好事。”他坦言，自創立以來，民生銀行的股東已經歷多次洗牌， “這個很正常”。

中國建設銀行研究部高級副經理趙慶明亦表示，“民生銀行治理結構是比較好的，但也存在股東之間的一些摩擦和扯皮。不過，最后股東之間還是以利益最大化為主，在共同目標上沒有問題。”

提及民生銀行，就不能不提起經叔平先生，這位如今沉疴染身的耄耋老人，憑借自己德高望重的影響力，及令人贊嘆的專業修為，為民生銀行的發展奠定了良好的基礎。

如今，外界仍有觀點認為，“股東對董文標是不是信賴？他能否贏得大家的尊重？這很重要。”

但在沒有跟董文標“有過太多交流”的張克看來，這似乎已不成問題，因為，董文標不僅很好地繼承了經老先生確立的優良傳統，而且，“還發展了”。

（本刊記者李冬潔對此文亦有貢獻）

市場化銀行家

董文標 “我只是個牽頭人”

關于質疑 爭論毫無意義

“民生銀行董事會強大起來，這個銀行才能強大。”

《英才》：民生銀行最近兩年擴張的速度似乎太快，會造成一些負面影響嗎？

董文標：我們這兩年的增長速度，在全行業里一直處于中等稍微還有點兒偏下水平。為什么會出現這種情況？我們在調整工作，在進行全面的制度創新，在進行新的整合。速度這么低，有人還要說，民生銀行現在不發展了，沒有后勁了；（等我們）發展快了就說：民生銀行瞎搞，哪有這么搞銀行的？但是，不管人家怎么說，自己要心中有數就行。

《英才》：是不是外界誤解了你？

董文標：大家說一說也有好處，提出問題對我們團隊、包括方方面面有時候也有好處。比如說民生銀行董事會一會獨大。我說：民生銀行董事會強大起來，這個銀行才能強大。所以說我們并不大，也不可能獨大。我現在純屬一個牽頭人，再加上這批董事，你能大到哪里去？

《英才》：你對現在的治理結構滿意嗎？

董文標：從我當董事長那一天起，就致力打造這樣一個結構:第一，決策透明；第二，決策有效，這是最主要的。

關于海外投資 我不是買股票

“這不是買早買晚的問題，我始終認為這是很有價值的。”

《英才》：美聯銀行的浮虧已經很大了，是否感到海外投資風險很大？

董文標：應該沒有問題。這個問題很多人都這么想，但我不是買股票的，我是一種戰略安排。這不是買早買晚的問題，我始終認為這是很有價值的。

《英才》：之前民生銀行曾競購亞洲商業銀行，后來失利了，有沒有從那個案例總結出一些經驗和教訓？

董文標：亞洲商業銀行我們沒有直接去競購，因為當時我們只是有這樣一種意向，沒有付出任何行動。

《英才》：工行收購南非標準銀行，還有最近招行收購永隆銀行，很多都是采用類似這種方式，是不是中國銀行走出去通過這種收購方式是最優的？

董文標：對，這是最好的方式，因為你到那里搞個分行，你要從零開始，要磨蹭多少年？搞分行非常復雜，也是非常漫長的一個過程，收購就是介入到它的平臺、它的團隊，所以只要將來文化、兼容方面不出問題，它是非常好的。這個毋庸置疑，各國都是這樣做的，一個小銀行20多年、30多年變成一個強大的跨國集團。

《英才》：但兼并收購是不是相對于開分行也有它的風險和劣勢？

董文標：你就是開分行也有風險，都一樣的。開分行從程度上來說，風險更大。因為人家不了解你，你不了解人家，你到那里去開銀行，誰和你打交道？

《英才》：除此之外，你還有海外投資計劃嗎？

董文標：近期沒有。

關于制度變革 為多元化做準備

“用最短的時間走完了其他銀行多花一倍時間走完的過程。”

《英才》：民生銀行總資產突破了1萬億，你有沒有想過：之后的民生銀行該怎么走？

董文標：現在，我們整個銀行就是改變同質化。我們這次改革應該是非常大的制度改革，一場非常大的銀行業的制度創新。在以前我們通過傳統模式、傳統的方式方法，用最短的時間走完了其他銀行多花一倍時間走完的過程。

《英才》：你估計什么時候能到理想的狀態？

董文標：一步一步的，很快能凸顯吧，明年、后年，兩到三年就能凸顯出來。（我們的）這個團隊是非常進取的。

關于社會責任 救助企業生命

“別人捐款考慮的是救助生命，我們考慮的是救助企業生命。”

《英才》：有媒體報道說你們投資炎黃藝術館是違規了？

董文標：我們完全是公益事業，每年投資炎黃藝術館六七百萬。原來炎黃藝術館賣門票，我們現在把門票都取消了。炎黃藝術館，作為第一家私人藝術博物館本來馬上就要倒閉了，在它最困難的時候，我們民生銀行挺身而出，既是為了中國傳統文化的發揚光大，也是被黃胄老先生把所有東西捐給國家的義舉感動，做出我們自己的社會責任。

《英才》：據說你們要在四川搞一個復活小企業生命的行動？

董文標：我的創意是，別人捐款考慮的是救助生命，我們考慮的是救助企業生命。我們捐一個億，在5個縣搞5家擔保公司，為那些小企業貸款，比如養殖戶，蔬菜種植戶，運輸專業戶等發放小額貸款，不收任何手續費。銀行救助小企業生命，當地老百姓才能生活穩定，安居樂業，有利于穩定當地繁榮。

面對這次四川地震，民生銀行的員工表現了極大的社會責任感，全行員工第一時間捐贈2300萬元發往災區。