“超越團隊界線”的影響力藝術

譯文 /云中飛

今年早些時候，國際商業機器公司 (International Business Machines Corp.)的一位經理凱特 #8226;塔南特(Kate Riley Tennant)希望重新分配部分工程師的工作。但是，這些員工并不歸她領導。她必須說服幾千英里之外的同事決定此事。

如今，塔南特面臨的這種挑戰正變得越來越普遍。管理人員表示，他們越來越多地需要影響──而不是命令他人配合他們的工作。出現這種潮流的主要原因是，公司等級制度日漸簡化，部門之間的壁壘不斷消除。現在，管理人員更多的是在跟“同事”打交道，上下級的界限并不明顯，或者根本就不存在。

為此，一些公司開始幫助管理人員提高他們的影響力技能。某人力資源公司的副總裁理查 #8226;魏林斯 (Rich Wellins)表示，今天的管理人員越來越需要這項技能。

魏林斯說，近年來，對他們的影響力技能培訓課程的需求一直在不斷上升。另一家咨詢公司 Personnel Decisions International也表示，該公司的“非職位影響力”課程已開了幾十個班，而五年前還只有幾個班。

Gerdau Ameristeel Corp.最近就聘請了 PDI在公司內部進行影響力技能培訓。這家位于佛羅里達州的鋼鐵產品制造商將一些工人組成團隊；一些監督人員接受培訓，擔任為工人提供咨詢和指導，但沒有直接權力的“協調員”。培訓和發展經理約翰 #8226;邱吉爾 (John Churchill)表示，這真是一套非常不同的技能：“我如何才能影響這個團隊，并取得他們的信任呢？”

Union Bank of California今年將以 PDI為主的影響力課程納入了公司的培訓計劃，此前一項內部調查顯示，高級管理人員認為影響力技能相當重要。幾年來，這家銀行一直在鼓勵員工與其他部門的同事展開合作。銀行培訓和發展主管丹尼斯 #8226;阿什里(Denise Ascheri)表示，通過此類培訓，一些習慣于告訴而非說服別人該做什么的管理人員學習如何激勵而非命令他人，取得了更好的工作效果。

在IBM，負責員工項目的副總裁卡里 #8226;巴伯(Kari Barbar)表示，她和同事注意到，過去幾年來，管理人員在涉足包括其他部門人員的項目上通常都需要一些幫助。于是，他們設計了一個兩小時的網上課程，目前每個月授課三到四次，面向大約 15個學員。通過對失敗的跨團隊項目案例的分析，學員可以學習如何設定目標、明確職責和建立關系。

這與 20年前塔南特擔任軟件測試經理的時代大不相同了。她說，“那時候，你只需要做出決定，大家就會各就各位，分頭執行了。 ”而現在，“工作涉及的人并非都歸你管，因此會需要很多談判和說服的內容。”

今年 1月份，塔南特開始負責管理針對金融服務、政府和醫療保健等行業對 IBM數據庫軟件進行客戶化的工程師。四位在美國的開發人員直接向她匯報。其他三人分別在中國和印度，雖然也為她工作，但是他們的直接上級都是當地的主管。

在接手這個團隊之后，塔南特認為負責金融服務行業客戶化的工程師過多，而政府和醫療保健行業的人手則顯得不足。她需要說服其他地區的管理人員對人員進行重新配置。

最初，中國和印度的管理人員對此有抵制，他們擔心此舉可能會導致當地的金融行業客戶流失。通過運用在 IBM培訓項目所學的技能，塔南特承諾將讓其他工程師協助服務那些客戶。隨后，中、印管理人員認同了這種安排。塔南特表示，到目前為止，新的人員配備卓有成效。

弗蘭克#8226;馬丁奴(Frank Martino)也通過運用 IBM的培訓課程完成了一次人員重組。馬丁奴管理著負責將 IBM軟件與其他軟件進行整合的 15位軟件開發人員。他們通過與IBM業務開發團隊合作為客戶提供專業技能。

傳統上，每個業務開發人員會與馬丁奴所在部門的某位軟件工程師共同工作。而馬丁奴希望成立工程師小組與業務開發人員合作。業務開發經理擔心此舉可能引起混亂和部門間接洽的脫節。因此，馬丁奴同意指定小組領導協助協調雙方的合作。他表示，目前，這樣的體系運轉得很不錯。

馬丁奴說，公司運營越是全球化，我們就會面臨越來越多的“超越團隊界線”的問題，“現實就是如此。”

注：譯自2008年5月21日美國《華爾街日報》 http://online.wsj.com/public/asia作者：ErinWhite