中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的相關(guān)問題探討

[摘 要]我國的中小企業(yè)在經(jīng)過一次創(chuàng)業(yè)后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，內(nèi)外部環(huán)境的變革，面臨的問題和困難也越來越多，“二次創(chuàng)業(yè)”成為企業(yè)發(fā)展的唯一出路和選擇。本文分析了中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的原因、難點和時機的選擇。

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；二次創(chuàng)業(yè)；問題

[中圖分類號]F273.1 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0056-02

1 中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的含義及原因

1．1 “二次創(chuàng)業(yè)”的含義

一個企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，本身已經(jīng)具備了較強的實力，按照事物發(fā)展的客觀規(guī)律，如果沒有一種變革，那么企業(yè)一定會衰退。只有對企業(yè)進行根本性的改造，才能讓企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，實現(xiàn)更高目標(biāo)，才有可能讓企業(yè)在一個新的臺階上重新開始發(fā)展，這就是企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。中小企業(yè)的一、二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程如圖1所示。

如圖1，A點就是企業(yè)創(chuàng)立的時間，也是企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)的起點。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，企業(yè)將到達B點，這是企業(yè)經(jīng)歷了高速增長之后發(fā)展速度開始減緩的起點，在B點以后，企業(yè)的發(fā)展速度逐漸減緩。如果不對企業(yè)進行改造，那么企業(yè)將沿著虛線所描繪的歷程發(fā)展下去，到達C點，也就是企業(yè)發(fā)展負(fù)增長的起點。從C點開始，企業(yè)開始走下坡路，企業(yè)開始沿著C點之后的虛線走向衰退。但假如從B點開始，能夠在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上對企業(yè)進行改革，使企業(yè)站在一個新的起點重新開始發(fā)展，那企業(yè)將有可能會沿著C點以后的實線軌跡繼續(xù)發(fā)展，從B點到C點，這個對企業(yè)進行革新的過程就是“二次創(chuàng)業(yè)”過程。

因此，所謂的“二次創(chuàng)業(yè)”，就是企業(yè)在取得高速增長之后，為了謀求進一步的發(fā)展而進行的內(nèi)部變革過程。其實質(zhì)是企業(yè)發(fā)展到一定階段所進行的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)發(fā)展過程中的一次革命性轉(zhuǎn)變。“二次創(chuàng)業(yè)”不是簡單的量的擴張，而是質(zhì)的飛躍。

1.2 中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的原因

1.2.1 決策的隨意性

在中小企業(yè)決策上，往往是老總一人說了算，隨意性較大。員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由老板來決策，其他人只是需要等待指示。

1.2.2 管理粗放

在大多數(shù)中小企業(yè)，都存在著管理粗放的問題，如企業(yè)職責(zé)、職權(quán)不清楚，沒有長期的規(guī)劃，目標(biāo)計劃不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)不清楚，規(guī)章制度不健全，監(jiān)督檢查不得力，上下溝通不通暢，橫向協(xié)調(diào)很差，激勵方法簡單以及越級指揮和多頭領(lǐng)導(dǎo)。

1.2.3 領(lǐng)導(dǎo)繼任者的問題

“繼任者計劃”是在企業(yè)中構(gòu)建員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，鼓勵兩個相關(guān)職位的員工互相合作，互相幫助，尤其是要確立上一個職位對下一個職位的培養(yǎng)責(zé)任，使得對員工的培養(yǎng)能融入到日常的工作當(dāng)中。

1.2.4 組織的潛層結(jié)構(gòu)因素與人力資源管理的矛盾

潛層結(jié)構(gòu)是由一套非正式的但卻在發(fā)生效力并為組織成員所遵從的行為準(zhǔn)則所構(gòu)成。組織雖然從未公開宣傳這些行為準(zhǔn)則的有效性，但它們卻在組織成員的交往中發(fā)揮著巨大的作用。

2 中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的難點

實施二次創(chuàng)業(yè)的第一個難點是企業(yè)內(nèi)部利益的調(diào)整。企業(yè)是一個利益共同體。一項改革計劃的推行首先必須得到許多人的支持，只有內(nèi)部形成團結(jié)的氣氛，改革才能成功，否則就會半途夭折。如果企業(yè)目標(biāo)不明確、管理不規(guī)范，必會使各部門各階層、各人的利益基礎(chǔ)不明確，不同利益團體發(fā)生利益分配上的沖突。所以要讓整個系統(tǒng)成員的利益和系統(tǒng)利益高度一致，且把大家的利益基礎(chǔ)分開。利益調(diào)整關(guān)鍵在于兩點：一是企業(yè)成員獲得報酬、獎勵等待遇的前提條件應(yīng)該是對實現(xiàn)企業(yè)整體利益所作出的貢獻，這其中包括所擁有的企業(yè)資產(chǎn)、工作的成果、對所處業(yè)務(wù)流程的貢獻、所在部門的效益等；二是獲得晉升的條件應(yīng)當(dāng)是根據(jù)個人的知識、能力和素質(zhì)。職務(wù)的高低要與責(zé)任、權(quán)力相一致，而報酬、獎勵應(yīng)與貢獻一致。調(diào)整利益基礎(chǔ)是一件傷筋動骨的事情，錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系會使這項工作難以開展下去。

二次創(chuàng)業(yè)的第二個難點是人的素質(zhì)的提高。企業(yè)要成功，最終要靠人來實現(xiàn)，人的素質(zhì)不提高將無法實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。要想從根本上提高企業(yè)員工的素質(zhì)，必須轉(zhuǎn)變原來的觀念，提高工作的自主性、創(chuàng)造性，同時企業(yè)要制定相應(yīng)的考核、激勵制度，對有創(chuàng)造性有開拓精神的員工進行激勵并委以重任，這樣才會逐漸在企業(yè)內(nèi)部形成新的工作氛圍。

二次創(chuàng)業(yè)的第三個難點是管理方式的變革。企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營最終還是要靠一套規(guī)范的管理制度，而管理方式的變革主要是企業(yè)的各類機制的形成和各類制度的建設(shè)。一次創(chuàng)業(yè)時期的管理模式適應(yīng)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的特殊需要，但在新的環(huán)境背景下，原來的管理模式同樣也必須否定。從原來隨機的、無序的、感性化的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏媱澋摹⒁?guī)范的、制度化的管理模式需要一個漫長的過程，不僅要求對企業(yè)本身有充分的認(rèn)識，而且要有打破傳統(tǒng)的勇氣和堅持實施的毅力和耐心，這對企業(yè)來說是一個巨大的考驗。建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的內(nèi)部管理將有效地推動企業(yè)的發(fā)展，但管理方式變革的關(guān)鍵還是一個轉(zhuǎn)變觀念的問題。

3 中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”時機的選擇

關(guān)于二次創(chuàng)業(yè)的時機，我們可以從兩個視角進行分析。

第一個視角，從中小企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化，我們將其進行二次創(chuàng)業(yè)的時機劃分為三種：①企業(yè)的業(yè)務(wù)和市場較為穩(wěn)定的時候，二次創(chuàng)業(yè)的目的是提高企業(yè)管理水平，迎接即將到來的挑戰(zhàn)。這種二次創(chuàng)業(yè)我們稱之為穩(wěn)定型二次創(chuàng)業(yè)。②有遠(yuǎn)見的企業(yè)家預(yù)見到企業(yè)存在潛在危機的時候，二次創(chuàng)業(yè)的目的是求發(fā)展、抵御風(fēng)險。這種二次創(chuàng)業(yè)我們稱之為潛在危機型二次創(chuàng)業(yè)。③企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一些早期危機跡象的時候，這些危機表現(xiàn)為市場占有率的減少、利潤降低、企業(yè)決策緩慢或決策難以得到有效實施，這種二次創(chuàng)業(yè)我們稱之為挽救型二次創(chuàng)業(yè)。對于穩(wěn)定型和潛在危機型二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)處于較為主動的地位；而挽救型二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)則較為被動。一個企業(yè)具體何時進行二次創(chuàng)業(yè)取決于企業(yè)家的素質(zhì)，而對于中小企業(yè)來說，應(yīng)該拋棄那種“小富即安”的小農(nóng)意識，居危思進，積極主動地去實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。

第二個視角，從企業(yè)生命周期理論考慮，中小企業(yè)對于二次創(chuàng)業(yè)時機的選擇一般有兩種觀點，如圖2所示。

一種觀點認(rèn)為，二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)在企業(yè)的發(fā)展速度到達頂峰時就開始著手進行（如左上圖）。在企業(yè)還沒有達到這個速度頂峰時，企業(yè)在原有的框架下還有進一步發(fā)展的余地，本身還處在高速發(fā)展的時期，實施二次創(chuàng)業(yè)的必要性不大，緊迫感不夠，這時實施重大變革會不利于企業(yè)的積累和擴張，反而會由于革新所帶來的動蕩影響企業(yè)的正常發(fā)展；但是如果到達發(fā)展速度已經(jīng)明顯下降之后才進行實施，那么將缺少實施二次創(chuàng)業(yè)所需的足夠時間和承受力，改革的難度加大，成功的可能性減少，這是企業(yè)需要的“再次創(chuàng)業(yè)”，而不是“二次創(chuàng)業(yè)”。

另一種觀點認(rèn)為，二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)在從成熟期即將進入衰退期時進行（如右上圖）。該觀點認(rèn)為，企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)的高速成長之后，企業(yè)的積累和擴張逐步展開，在成熟期正是企業(yè)收獲一次創(chuàng)業(yè)的成果之時。此時若進行二次創(chuàng)業(yè)，會影響到企業(yè)對一次創(chuàng)業(yè)成果的及時收獲，因為二次創(chuàng)業(yè)需要對企業(yè)進行一個全方位的改變，這樣必然會影響到企業(yè)原來的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，并中斷一次創(chuàng)業(yè)成果的積累和收獲。鑒于此種考慮，該觀點認(rèn)為，二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)選擇在成熟期之后、即將進入衰退期之時。

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