論企業集團戰略實施業績評價

[摘 要]企業集團業績評價目的是確保企業集團戰略成功實施，業績評價目標應與戰略目標一致。平衡計分卡為企業集團戰略實施業績評價提供了一種有效工具，它要求企業集團戰略實施業績評價必須從戰略制定、戰略實施、戰略實施業績評價體系構建以及戰略實施業績評價激勵制度設計四個方面綜合考慮，從而保障企業集團戰略目標實現，最終實現企業集團整體價值最大化。

[關鍵詞]企業集團；戰略實施；業績評價

[中圖分類號]F273.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0048-02

以戰略為中心是當代企業集團管理的基本特征，企業集團的一切工作和所有管理活動均應根據企業集團戰略要求進行組織調整。企業集團業績評價目的是輔助戰略成功實施，業績評價框架模式、指標設置都應該體現企業戰略，形成一種將財務評價指標與非財務評價指標相結合的綜合業績評價模式。

按照戰略實施設計業績評價系統，從根本上要解決三個問題：一是如何將戰略轉化為可操作的業績指標；二是如何將財務指標與非財務指標結合起來；三是如何將業績評價指標與激勵制度結合起來?；谄髽I集團戰略實施業績評價系統包括四部分內容(圖1)。

1 戰略制定

戰略制定始于戰略分析，戰略分析通常采用SWOT分析(優勢、劣勢、機會和威脅分析)。即對企業生存的外部環境進行掃描，發現外部存在的各種機遇和威脅，同時，對內部條件進行分析，了解自身的優勢和劣勢，并根據對內外部環境的分析結果，確定企業的經營領域、戰略任務和戰略目標。

在企業集團戰略制定中，所有的要素(資源、業務和組織)都要相互協調一致。這種協調是由企業的資源——特殊資產、技能和能力所驅動的。平衡計分卡提供了一個把企業集團總部所創造的價值進行分類的工作框架，如下表所示。在企業集團整體戰略指導下，所屬經營單位進行自身經營戰略選擇，經營戰略包括成本領先、差異化以及集中一點等基本類型。成功的經營戰略通常側重于公司核心能力和競爭優勢，并確保集團整體戰略目標實 現。

2 戰略實施

為確保戰略有效實施，需要將戰略轉變為年度預算，從而將戰略指標轉化為詳細的操作行為，通過平衡計分卡得以實現，基本過程如下：

(1)將戰略轉化為平衡計分卡，確定戰略目標和措施。傳統組織僅以財務數據表現企業集團戰略目標，則在集團內實現整合或協同效應的機會就很小。在戰略轉化為平衡計分卡的過程中，為確保戰略目標實現，要確定戰略性關鍵成功因素(C S F)和戰略性關鍵績效指標(K P I)，并根據關鍵成功因素和關鍵績效指標制定戰略實施的具體措 施。

(2)為每一種措施設置在將來某一具體時點彈性戰略目標并確定計劃缺口。彈性戰略目標是指戰略目標可以根據環境變化進行調整，強調戰略目標的彈性是為了提高各層級對企業內外部環境的反應能力。即先確定一個清晰的方向，在這個方向上能夠以一種協調好的方式執行各種對策。計劃缺口代表了所希望的突破性業績和經過持續努力可實現的業績之間的差距。

(3)確定為閉合缺口而采取戰略計劃行動和資源需要。企業集團在戰略實施過程中，預測在什么情況下會出現閉合缺口，同時，解決閉合缺口所需要的資源，這些資源包括集團當前運轉所需要的資源和為未來發展而投資于新的項目所需要的資源。

(4)把戰略計劃行動所需財務和人力資源需要納入年度預算。年度預算包括戰略預算和經營預算兩部分。經營預算反映了對現有經營業績的強化和改善，經營預算包括產品、勞務銷售預測得出的收入預算以及預計承擔的運營費 用。

(5)戰略監控。在戰略實施過程中，集團各層級戰略決策者都要對戰略實施過程進行監控，將經過信息反饋的實際業績與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效的措施進行糾偏，以確保戰略目標實現。

3 戰略實施業績評價體系構建

企業集團戰略實施業績評價體系構建是一個系統工程，包括評價目標、主體、客體、標準、方法、工具、指標體系以及評價報告等要素的選擇與確立，其中最主要的為戰略實施業績評價指標體系構建。

3.1 戰略實施業績評價指標體系構建

平衡計分卡為企業集團戰略業績評價指標的制定提供了一個基本框架，它要求在制定評價指標時，要從財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面綜合考慮。這些層面的指標并不是隨意拼湊的，而是通過平衡計分卡特有的因果關系鏈，以戰略為中心，把所有評價指標聯結成一個有機的整體，以便有效地促進集團戰略目標實現。首先，財務層面。戰略與產品生命周期緊密相關，根據產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，一般將集團總體戰略分為三種，即發展型、維持型和收獲型。對于不同戰略，集團財務目標的側重點也不同。另外，集團財務目標實現可以通過以下戰略主題來進行:收入增長和收入組合、降低成本和提高生產率、資產利用。因此，集團應當根據三種不同戰略和三種不同財務戰略主題，建立應重點關注的評價指標。此外，如果利潤的風險和可變性對某些集團來說也具有戰略重要性，風險將會成為財務衡量指標的一部分。其次，客戶層面。評價客戶層面戰略成功的核心指標是市場份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶獲利率等，但這些指標是滯后指標，不能及時反映客戶滿意度和保持率的表現，因為驅動這些指標成功的最根本原因在于客戶價值主張的滿足。再次，內部流程層面。內部流程層面的評價指標很多，如研究投入占銷售額的比例、產品銷售額結構、新產品上市速度、技術領先程度、開發新產品的時間、初次設計合格比例、完全創新與技術升級產品比例、收支平衡時間、按時交貨比例、對客戶要求反應時間等。最后，學習與成長層面。它是前面三個計分卡層面獲得成功的驅動因素，它為其他三個層面目標的實現提供了基礎。但這三組指標只是一些成果指標，我們還必須尋找驅動指標來補充這些指標，如員工的技術再造，信息系統能力以及激勵、授權和協作 等。

3.2 戰略實施業績評價系統其他要素構建

第一，關于評價目標與標準。戰略實施業績評價目標應定位為:為企業集團戰略規劃、實施和控制服務，以保證最優戰略順利實施。第二，關于評價主體與客體。戰略業績評價主體應是企業集團最高管理層，可以設立常設機構專門負責戰略實施業績評價工作，也可成立臨時性的工作組完成任務；戰略實施業績評價的客體是具有戰略地位的子公司、事業部或戰略經營單位，以及隸屬于集團的某個職能體系。第三，關于評價方法與工具。評價方法是指得出評價結果的方法，一般分為定量和定性的方法，如數理統計和運籌學等方法；評價工具是指用于戰略實施業績評價的管理工具，或者可以理解為一套自成邏輯體系的分析框架。第四，關于評價報告。評價報告不僅僅是評價結果的輸出，還包括對業績評價報告的流程、時間和責任人員等方面的規定。戰略實施業績評價系統評價報告的內容應根據重要性原則對關鍵性戰略實施因素予以詳細考察，并應重視對未來情況的分析和判斷。第五，戰略實施業績評價系統的構建是相當復雜的，不應機械地照搬其他企業的現成模式，而應結合企業實際構建最適合自己的戰略實施業績評價體系。

4 戰略實施業績評價激勵制度設計

所謂激勵制度就是業績考核指標與獎懲資源相結合，基本框架如圖2所示。某咨詢公司曾對214家公司的獎勵政策進行了研究，有88％的公司認為，將獎勵制度與平衡計分卡的各種指標聯系起來是一種非常有效的方式。企業集團應當通過把激勵制度與平衡計分卡相聯系來強化戰略的實施。

戰略實施與平衡計分卡相結合，將為企業集團運用戰略工具獲取未來的競爭優勢提供一種有效的戰略管理與控制方法體系，這對于貫徹集團戰略無疑具有重要的意義。

參考文獻：

[1]吳革，曹淑艷，易曉偉.戰略業績評價機制研究[J].財會月刊，2007(1):32-34.

[2]周昀.企業集團業績評價相關理論探討[J].財會月刊(綜合版)，2007(9):67-68.