ＥＲＰ咨詢顧問如何選？

ERP（企業資源計劃管理）系統實施是一個龐大、復雜的信息化工程，應用實施涉及從制造到物流每個經營環節，從高層領導到底層每個員工，實施工程的組織工作是非常繁雜的。對于這樣一個耗費巨大資源和時間的工程，多數企業是沒有這方面的實施經驗的，對ERP的實施也缺乏成熟的方法論和指導經驗。

雖然不少企業已實施財務軟件、OA、HR等多種IT管理系統，但這些系統的艱巨性、復雜性和投資額尚不足ERP的1/10。目前，國內許多企業具有濃厚的家族企業色彩，裙帶關系明顯，管理錯綜復雜，企業經營流程不規范，人治思想濃厚，而這正是以建立科學管理制度、規范工作流程為核心的ERP最大忌諱。

國內CIO(企業IT主管)雖說是企業的技術骨干，但缺乏合理的業務能力，最常見的是長期在同一個企業服務，受思維定式和各種條件的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，這個管理視野和思想高度決定了CIO可為信息化獨當一面，但卻難以達到理想的效果。因此，為了克服來自內部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家是一個好辦法。

其實，絕大多數ERP項目的實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話：“三分軟件，七分實施。”企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協調甲乙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，提高項目成功率。因此，管理咨詢的重要性正被越來越多的現代企業所認識，并接受了咨詢公司提供的咨詢服務。

交響曲演奏得好不好，除了演奏者的水平以外，指揮家的控制局面、控制節奏的能力強弱是影響演出成功與否的關鍵因素。而此時指揮家就如外聘的第三方IT咨詢顧問，對整個ERP項目的成功影響非同小可。因此，選咨詢顧問就如選將才，絲毫馬虎不得。

那么，企業在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業實踐中并促進企業提高效益？作為CIO的自己，應扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效？可以說，必須按軟件選型的標準和程序，選好咨詢公司和顧問。

做好調查、分析和規劃

在聘請IT顧問之前，作為企業的CIO要明白，首先必須明確的是自己企業信息化的實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務？能為企業創造哪些回報？于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。

其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目，領導支持度如何？沒有資金，那就是巧婦難為無米之炊了。再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志？是接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果？明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。

評估候選咨詢公司

要做企業的咨詢顧問是非常不容易的，他必須是一位多面手的復合型人才，尤其是首席顧問必須有比較豐富的實踐經驗，能夠駕馭各種復雜的局面。選用咨詢公司和顧問的幾個主要條件如下：

必須既熟悉企業所在的行業特點、業務的一般運行規則，又熟悉信息技術的運用；

從事業務的顧問必須親自做過企業所在行業的信息系統，并具有相當的該行業信息化的實施經驗；

有較強的工程理念和工程實踐經驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統的咨詢實施技術和組織經驗；

熟悉市場上行業系統方面產品的性能和質量情況，了解服務于企業所在行業信息化的ERP企業所在行業廠商的技術實力和服務質量情況；

咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業優勢；

較好的專家隊伍建設的情況，在咨詢業保持中立性，聲譽良好；

咨詢價格有性價比優勢，不能高于IT軟硬件總投入的10%。

考察顧問方案報告

ERP顧問實施報告方案反映一個咨詢公司的臉面和態度，從中能感覺出咨詢管理公司是否很重視這個項目，因此企業必須盡可能在小地方挑出毛病以檢驗管理公司的精細度、服務品質。

企業可從下面考察顧問公司的實施方案報告：

概論部分：如何描繪宏觀外部環境、微觀內部環境，如何介紹行業趨勢，要提供競爭對手信息化建設動向，重要的是如何用SWOT方法推導企業的信息化戰略，如何使其符合企業發展戰略。以考察其對企業整體的了解，對企業信息化期望值與目標。

需求分析部分：調研之后能系統全面介紹企業的機構設置、業務流程、規章制度、關鍵成功因素（KSF）。分析存在的問題，最后提出對企業信息化概述需求。

結論部分：能科學系統分析包括企業信息化總體框架，相關軟件市場分析，企業資源分析及建議，實施可行性分析，建議投資方向，預期目標效果。

另外，考察咨詢管理公司工作方法也很重要。例如有無咨詢動員會（借助高層力量，引起重視），效果如何；有無訪談式調研，效果如何；選項型調查表設計如何等。

咨詢管理公司應提交的文檔包括：初步調研提綱、企業調查問卷、需求分析報告、項目建議書、初步報價書、長期合作建議。

現場測試服務能力

現場咨詢服務演示及解決能力是選聘管理顧問的重要階段與方法，也是管理顧問實力的體現。企業主要可從三個方面現場考察管理顧問的實力與服務水平：

ERP規劃現場演講。可先由三四家入圍的咨詢公司作25分鐘規劃分析報告，后由企業一方、企業聘請的專家進行現場提問，入圍的咨詢公司作回答。現場打分。

入圍的咨詢公司作ERP選型報告。選型是IT建設的核心。可先由入圍的咨詢公司作25分鐘ERP選型分析報告，后由企業一方、企業聘請的專家進行現場提問，入圍的咨詢公司作回答，現場打分。

現場ERP問題診斷。進行現場能力測試，可在現場聯接網絡，接上系統，先由企業一方、企業聘請一方的專家就常見的ERP建設問題各提出相關案例，后由入圍的咨詢公司現場進行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平。現場評分。比如企業每天需要固定生產多少產品，希望系統能自己判斷出來，有什么辦法解決？（答案：系統可在BOM中設定最低制造量，在排程時系統會自動計算）；由于生產配方的保密性，企業不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什么辦法解決？（答案：通過自定義報表只顯示產品料號，而把品名規格隱藏）；企業希望能打開電腦就會知道訂購未出的部分，及采購未進部分。（答案：通過設定提醒精靈中設定，每天將這些信息定時傳送給相關人員）

另外，企業也可當場下載一個ERP試用版，請參選的咨詢公司顧問象軟件商一樣當場錄入相關數據，包括企業準備實行的新編碼。企業一方當場進行運行檢驗，檢查哪一家機構運行實施比較好，對軟件剪裁、運行參數初始化設置及用戶化修改中較能切中要害。

服務費競標報價

企業主要從高性價比去考慮權衡IT管理顧問公司所報的服務費用，這里不再贅述。

最后，根據以上幾項綜合評選方法和條件，決定入選的IT咨詢管理公司。

當然，再好的咨詢公司也不是萬能的，企業和CIO絕不能簡單地認為請一個好的咨詢公司，出一套好的咨詢方案就能解決企業信息化的所有問題，借助咨詢公司一方的力量就能改變企業的管理現狀，這是不現實的，也是一個危險的做法。就算是頂尖的咨詢公司，實施顧問隊伍的水平也可能參差不齊。

CIO不是神仙，也會有犯錯的時候，經驗再豐富的實施顧問也不可能完全了解每個企業的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結底是甲方的成功，咨詢公司在實施過程中是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。