對企業多元化經營戰略的思考

[摘 要]多元化經營戰略可以為企業提供更大的發展空間，為企業的發展開辟一條新路，一度被認為是企業發展到一定階段的必由之路。但多元化經營是一把雙刃劍，在給企業帶來眾多好處的同時也會給企業帶來風險。企業應該結合自身具備的能力和多元化經營的條件，來決定是否采用多元化戰略。

[關鍵詞] 多元化 多元化利弊 核心競爭力

2008年1月31日聯想集團正式對外宣布將旗下經營手機業務的聯想移動作價1億美元出售給弘毅投資等四家私募基金。業界普遍認為出售手機業務有助于聯想貫徹其長期策略發展重心，使集團及管理層可以專注發展其核心個人電腦業務。這是聯想多元化經營道路上的一個小波浪，引發了筆者對中國企業多元化戰略的思考。

一、多元化經營的利弊

1.多元化經營戰略的優勢

(1)利用內部化優勢，提高企業的經營效率。內部化，是指企業把原來通過市場交易進行的資源配置，轉由通過企業內部的行政指令進行。多元化經營企業相當于將原來由多個企業的經營活動組合在一個企業內進行。在多元化經營的企業內，管理人員借助于計劃和行政手段對企業擁有的資源進行配置，以減少交易成本，提高資源配置的效率。

(2)多領域經營，分散風險。多元化經營的是多種不同質的產品組合經營策略或者跨行業經營策略，故可以防范因為經營單一領域出現問題而可能導致企業徹底失敗的風險，俗稱“不把所有的雞蛋放在一個籃子里”。避免企業因為某一領域的經營失策而一蹶不振。

(3)相互關聯，產生協調效應。因為多化是多領域發展，由產業的關聯性或非關聯性使之形成互為外部經濟，產生協調效應，也就是所說的“1+l>2“。這種較低的風險和較好的協調效應，有利于提高企業在市場競爭中的生存能力，抵御市場風險的能力。

2.多元化經營戰略的弊端

(1)分散企業有限的資源。企業選擇多元化發展戰略后，需要在多個經營方向上同時展開生產經營活動，企業將有限的資源分散投入在多個產業領域，使得單個領域難以得到充足的資源支持。在與一元化經營的競爭對手競爭中失去優勢。如四通公司，它現在被人稱為是“一個誰都知道但誰都不知道是干什么的公司”。四通曾是中關村領袖，最早海外上市的民營企業，自20世紀80年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場以后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失、形象日益模糊。

(2)管理難度變大，管理營銷費用上升。企業選擇多元化經營策略后，因進入其他的產業領域，將使企業的運作費用增加。主要表現在:①管理協調費用增加。②學習費用提高。企業從一個熟悉的經營領域向另一個陌生的領域發展，重新成立一個企業至企業產出效益，需要一個學習的過程。在這個過程中，由不熟悉導致的低效率，由熟悉到陌生的機會損失，將構成較高的學習費用。③營銷費用增加。消費者對企業新領域的產品有一個逐步認知的過程。

(3)投資多項目及陌生領域會增加經營風險。企業多元化經營后，相當于形成了一個可以調度不同經營方向資金流量的內部資本市場。企業可能為利用這些內部資金而錯誤選擇投資項目，從而對企業價值產生負面影響。如果企業實行非相關多元化經營戰略，進入不太熟悉的行業，會加大企業經營風險。如日本索尼公司斥資數十億美元收購好萊塢哥倫比亞電影公司，希望籍此進軍電影業，但最后以損失數億美元、倉皇退出而告終。

(4)不恰當虧損補貼。多元化經營企業在不同經營方向上的投資效益不同，盈虧狀況不同，雖然可以起到均衡收益和分散風險的作用，但也容易產生不恰當虧損補貼的弊端。當多元化經營企業的某一領域或行業發生虧損時，多元化經營企業將利用其它經營方向上的盈利，對虧損的行業方向進行補貼。多元化經營企業可能對應該挽救和不應該挽救的經營方向都加以補貼和挽救，甚至挽救了不該挽救的，放棄了該挽救的，導致降低了企業的資金使用率，從而降低企業的整體價值。最典型的就是史玉柱當年的中國巨人集團多元化案例。巨人集團曾以桌面排版印刷系統創造過企業增長的奇跡，但涉足房地產和生物制藥后，不敵1997年初經濟危機的沖擊，最終轟然倒閉。

二、企業實施多元化經營的條件

1.企業經營資源剩余

實施多元化經營的企業必須擁有充足的資源和實力，并在主業領域中已占有絕對主導地位，足夠支持企業拓展新領域并使其成為新的利潤增長點需要的資源。因此，在選擇多元化經營戰略之前，首先要把主業做大、做強，使主業在相關市場上占有足夠的市場份額，形成規模，有了穩固的主業支持，再選擇相關行業進行多元化發展。

2.企業經營的行業

企業實施多元化經營戰略成功與否和企業所在行業有很大關系。一般而言，如果某個行業的技術結構呈收斂型，即行業產品是由眾多的不同種類技術組合而成，則該行業的企業就不適合搞多元化而比較適合專業化經營；如果某行業的技術結構呈發散型，即該行業產品的技術可用于較多的產品領域之中，則該行業的企業就比較適合多元化經營。比如，1990年，美國、日本、法國等國家的汽車公司的經營領域均集中在汽車及零部件制造，其銷售額占總銷售額的比重最低為68%，最高為97%，其專業程度都很高。相反，電器、化工企業專業化程度較低，多數企業采用多元化經營戰略。這種差異主要取決于企業所在行業的技術特性。

3.市場地位與企業能力組合

企業能力展示了企業“能夠做什么”，市場地位表明了企業“應該做什么”，二者的組合分析可以為我們選擇多元化經營戰略提供指導。企業在行業市場中的地位(以市場增長率表示)和企業能力狀態可用下圖表示:

就某個具體企業而言，它總是處在四個象限的某一象限之中。處在不同象限的企業，其經營領域戰略有著不同的選擇：第一象限的企業，現有行業的市場增長率為正，且企業在行業中的能力較強或地位領先。這時，企業應將專業化戰略作為第一選擇，以充分發揮競爭優勢，鞏固并擴大企業在本行業中的領先地位；第二象限的企業，現有行業的市場增長率為正，而本企業在行業中的競爭能力減弱或地位下降。企業可以選擇專業化，也可以選擇多元化經營。這主要取決于企業能力潛力；第三象限的企業，現有行業的市場增長率為負，處在衰退階段，而企業在行業中的能力減弱或地位下降。這時，企業應選擇多元化戰略，進人新的行業，并逐步退出現行業，實現經營領域的戰略轉移；第四象限的企業，現有行業進入衰退階段，而本企業在行業中的能力較強或地位上升。這時，企業應將多元化戰略作為第一選擇，通過自身的強大實力尋找新的經濟增長點。

三、企業實施多元化經營戰略的關鍵問題

1.要有明確的戰略目標

戰略目標對企業多元化經營戰略的實施具有決定意義。企業在從事多元化經營時，首先對自己有明確的目標思考，圍繞戰略目標取其所需。戰略目標可按如下步驟實施管理:(1)確定衡量標準;(2)結合企業相關情況制定戰略目標;(3)實施戰略目標;(4)對戰略目標進行評估;(5)在發展中不斷修改、提高。

2.重視培養企業的核心能力

在多元化經營過程中，企業應當有意識地向實現目標所需要的能力方面拓展和積累，逐步培養企業的核心競爭力。在高度競爭的現代社會，一個企業要想在市場行站穩腳跟，并且不斷發展壯大，就必須始終具備和保持一些別人很難模仿、不易超越的能力。借助這些能力，企業能夠從一個領域跨入另一個領域，并在新的領域內仍具有競爭優勢，這種能力就是企業的核心能力。核心能力是企業長期競爭力的根本，公司創造價值的基礎是建立企業的核心能力。

3.把握進入多元化戰略時機

企業實施多元化經營戰略時必須根據企業內部條件成熟度及外部市場機會，選擇恰當的時機。如前面第三部分的分析，當企業具備下列條件之一時，可以考慮實行多元化經營戰略:(1)企業所處行業已經或即將進入成熟期，沒有發展潛力了。(2)企業的主業得到了充分發展，在原行業中占據了相當鞏固和非常有利的地位，具有很強的市場支配能力。(3)企業積累了足夠的技術、人力資源，企業的資產負債結構得到充分的改善，具備了進行多元化經營的剩余資源。(4)新興市場需求旺盛、回報率高，且與企業經營有關聯。新興行業進入壁壘不強，競爭相對平淡。

4.選擇恰當的多元化方向

企業實施多元化經營戰略時，應選擇適合的方向，有兩個主要考慮的因素：一方面是企業要選擇進入有較好發展前景的產業和業務領域。企業進入的新領域可以是別人還未發現的一個經營領域，也可以是別人已經涉足了的，但尚有發展潛力的領域。如跨行業經營，有三個考慮因素:(1)產業吸引力，表現為該行業帶來的高利潤回報，對企業的技術提升、市場占有巨大幫助等。(2)產業壁壘，是指進入該行業的門檻，如對企業規模要求，資本的要求、技術上的要求等。(3)潛在能力，主要是將來能帶來的巨大收益與前景;另一方面，企業要選擇進入與企業本身業務領域有關聯的或企業在此領域有競爭優勢的領域。企業多元化的目標不能是單純為了企業規模的擴大，而主要是企業競爭優勢的培養。所以不僅僅要選擇有發展前景的產業和業務領域，而且要結合自身的優勢，以培養競爭優勢為目標。這樣才能立于市場不敗之地。

5.科學選擇多元化經營戰略模式

企業在進行多元化經營之前，應該分析多元化的程度，科學選擇多元化經營戰略模式。企業能否進行多元化經營戰略，多元化經營發展到何種程度，應由企業內部條件和外部環境決定。如果多元化經營跨度過大，程度過高，超出了企業管理和資源的承受能力，多元化的業務不僅不能成為新的利潤增長點，反而有可能成為負擔。

綜上所述，企業在不同的時期，不同的發展階段，由于面臨的環境不同，經營目標的不同，具備的條件不同，可以就是否實行多元化經營、實行何種形式的多元化經營，怎樣進行多元化經營等問題做出自己應有的選擇。要盡量避免多元化經營可能帶來的不利影響，充分發揮其應有的優勢和作用，以取得最大的經營績效。

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