世界“三大零售巨頭”的發展軌跡對我國零售業的啟示

[摘 要] 通過整理沃爾瑪、家樂福、家得寶“三大零售巨頭”近10年的業務擴張規模和經營業績的變化，總結這三巨頭的經營戰略對我國零售業的啟示。

[關鍵詞] 業務擴張 經營績效

隨著經濟全球化進程的加快，越來越多的商業壁壘被打破，一些大型零售企業跨過有形的國界，在全球范圍內開疆越野，構筑起自己的商業王國。到2007年，在《財富》雜志一年一度的世界500強企業排行榜上批發零售企業上榜43家，其中沃爾瑪以3511.39億美元的營業額雄居世界第一，家樂福以990.15億美元的營業額位居世界500強第三十二位，成為世界第二大零售企業，家得寶以908.37億美元的營業額位居世界500強第四十四位，成為世界第三大零售企業。“三大零售巨頭”的發展軌跡為我國乃至世界零售業的發展帶來了很多啟迪。

一、“三大零售巨頭”近十年的業務擴張

沃爾瑪，全球第一大商業零售企業，其歷史可以追溯到1962年，當時美國人山姆·沃頓在離本頓威爾不遠的小城羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪商店。經過45年的經營，到2006年底沃爾瑪已在全球十四個國家開了6779家分店，擁有190多萬員工。沃爾瑪經營業態從折扣店發展到包括折扣店、三姆會員店、超級市場、便民店的龐大體系，近十年在全球范圍內迅速擴張(表1）。

1963年，法國人馬塞爾·富尼埃率先提出了“大賣場”這個零售業新概念，創辦了第一家家樂福門店。40多年來，家樂福將大賣場演繹得淋漓盡致，同時還擴充了小超市、折扣店等多種經營形式。到2006年底，業務遍及全球26個國家和地區，共擁有7358多家連鎖店，其中大型超市963家，小型超市1479家，折扣店4574家(表1）。

家得寶，全球最大的家具建材零售商。公司由極富開拓精神的波納德.馬科斯等人創立于1978年，并發起了一場零售業的革命，改變了家居物品的銷售方式，各類建材、家居用品、草坪花園及其相關服務在各連鎖門店銷售，30多年來，家得寶在大力以DIY（自己組裝)為特征的品類集約的倉儲式大賣場的同時，根據不同地區的市場特征和消費需求，又發展了以設計為主導，以BIY（自己買建材，請專業人士施工)為特征的品牌集約的EXPO（展覽會）設計中心店和DIY+BIY+CIY(自己創造設計裝修風格，請專業人士施工)的符合時代特色的業務組合。并通過收購、租賃、自建門店等各種方式實現快速擴張，擴展國際市場。其發展速度非常令人吃驚，到2006年末擁有2147家標準店遍布于美國、加拿大、墨西哥和中國， 成為僅僅次于沃爾瑪和家樂福的全球第三大零售商(表1）。

二、“三大零售巨頭”近十年的經營業績

1997年以來，“三大零售巨頭”取得了很好的經營績效，沃爾瑪營業額從1997年的1061.4億美元上升到2007年的3511.39億美元，世界排名從第十一名上升到世界第一名，家樂福營業額從1997年的302.77億美元上升到2007年的990.15億美元，世界排名從第九十一名上升到世界第三十二名，家得寶營業額從1997年的195.36億美元上升到2007年的908.37億美元，世界排名從第179名上升到世界第44名（表2），而且具有較強的獲利能力、運營能力、償債能力和發展能力（表3、表4、表5）。

三、對我國零售業的啟示

國外大型批發零售企業紛紛進入中國，全國各大城市“洋超市”比“土超市”人氣旺，零售領域的“洋化”在一定程度上影響了國內的供應鏈的決定權，中國的零售業面臨嚴峻的挑戰，究竟是要速度還是要質量，中國零售業的路在何方?我們靜觀跨國零售巨頭，他們數年來積累了豐富的管理經驗，給行業內企業帶來很多啟迪。

1.選擇合理的業態，瞄準特定的顧客

沃爾瑪包含四種零售業態:一是超級購物廣場，經營生活用品。通過一站式購物，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店，山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。三是百貨折扣商店，即廉價商店。四是社區商店，即便民商店。每種業態都集聚了特定的目標顧客群體，并盡全力滿足目標顧客的需求。家樂福，在盡情演繹大賣場的同時，也通過折扣店、超級市場等其他零售業態充分滿足不同消費需求。家得寶，將家居建材商品放在超市銷售，并根據市場需求，既大力發展以“DIY”（自己組裝)為特征的倉儲式大賣場，也進一步延伸到以“DIY+BIY+CIY”(自己創造設計裝修風格，請專業人事施工）的新組合方式，還通過家得寶供應部為建筑承包商、房屋維修公司等提供服務，設置地板專營商店，主要經營地板類商品。

2.規模發展與內涵建設結合

世界零售巨頭無一不是在走規模發展之路，2006年底，沃爾瑪全球門店擴張到了6779家，家樂福門店達7358家，家得寶達2147家，規模發展給這些零售商帶來了很好的連鎖效應，以至于國內很多零售商采取“東施效顰”，認為只要有規模就可以成為中國的“沃爾瑪”，盲目擴張導致失敗的例子比比皆是。其實這些世界級零售商在擴展規模的同時特別注重內涵建設，引入現代化的管理手段，灌輸先進的經營理念，形成鮮明的經營特色。

(1)完善商品采購管理，建立現代化的管理信息系統

沃爾瑪文明全球的“無縫物流”系統是所有零售商非常羨慕的，這與其擁有先進的物流信息系統分不開。沃爾瑪實行采購集權制，總部采購，分店銷售。總部與各分店和供應商通過物流信息系統進行聯系，它們共享信息資源，給管理決策層、采購員、商店員工以及供應商帶來了很大的方便。當我們拿著剛付過錢的商品從沃爾瑪的收銀臺走出來時，沃爾瑪物流系統的庫存已經發生改變，供應商隨后也會得到通知，當庫存減少到一定程度時，系統將直接發出采購指令，信息技術已經成為國際零售巨頭的強力助跑器。為應對新世紀的挑戰，我國的零售企業應探索自己的發展路徑，進行流程再造，完善信息系統建設，提高流通速度，增強競爭力。

(2)進行現代企業管理制度改革

隨著企業規模的擴大，管理科學化顯得日益重要。比如在家得寶公司剛成立時，波納德.馬科斯等高層領導有意鼓勵各購物中心的獨立性，采用分權制，充分發揮一線管理者的積極性和主觀能動性，根據市場的要求創新實踐，靈敏的抓住市場機會。家得寶迅速發展壯大后，分權制度的弊端日益顯示出來，嚴重不適應公司的管理，最顯著的狀況就是管理不統一和運作低效。于是公司進行了一系列改革，其中一項就是管理體制的改革，變分權體制為集權體制。管理體制理順后，家得寶公司實施了服務績效改善(SPI)項目和六西格瑪等新的改革。

(3)培養知識型員工，提供知識型服務

零售企業直接服務于消費者，一線員工的服務水平就至關重要，比如沃爾瑪著名的“三米微笑”和“顧客服務的黃金規則”——第一條，顧客永遠是對的;第二條，如有疑問請參考第一條。當然，不僅僅是要有很好的服務態度，而且需要具備很好的服務技能，為顧客提供知識型服務。比如家得寶大量雇傭有豐富商業經驗的銷售人員，以一種類似洗腦的方式為其灌輸著“持久地想方設法照顧顧客才是惟一出路”的思想，再通過業務強化訓練，走到顧客中間，比如指導顧客如何安裝廚房的櫥柜或者如何鋪地板。另外，家得寶還開辦了教給顧客諸如電線安裝、木工或者水管安裝等技能的店內部門。并把專業知識編成書贈送顧客，從如何絕緣、防潮、防寒到如何粉刷和上漆都給予提示和建議。

(4)重視形象設計，塑造企業文化

零售企業在變化中尋求市場機會，進行創新，增強應變能力，開辟新的市場，首要的就是要對企業形象進行整體設計，對外以非常標準的形象出現，對內實行統一管理，在一個地區成功了，推向全國，在一國成功了，推向全球。企業文化是企業的生命線，零售企業應當以企業的經營理念為宗旨，采取自下而上和自上而下相結合的方法，挖掘企業的歷史，結合我國的傳統文化，最終實現企業管理層和操作層認識的高度統一。

(5)重視人力資源管理

加強管理人員隊伍建設，重視經理人激勵制度，推廣股權激勵制度。目前，在我國經營者長期激勵制度缺位的前提下，應該借鑒沃爾瑪的治理經驗，采用經營者持股模式，彌補這一制度缺陷，激勵和約束經營者的行為，激發他們的工作熱情，保障經營者的長期收益，同時維護公司資產的保值增值，促進企業的良性發展。

(6)具有競爭力的商品組合

市場需求不斷變化，為了使銷售規模持續增長，零售企業需要不斷擴充核心品類的品種，建構一套具有競爭力的商品組合。比如家得寶根據女性顧客在消費中占主導地位增加的特點，引進家居軟飾產品，根據家電銷售趨旺的特點，大量引進高科技含量的廚房家電，在市場消費熱點以涂料取代墻紙的情況下，家得寶果斷宣布停止墻紙和相關產品的銷售等等。

3.跨國經營與本土化結合

任何國家國內市場空間都是有限的，世界零售巨商均采取跨國經營策略，到2006年，沃爾瑪6779個門店已經在全球14個國家立足;家得寶2147家標準店遍布于美國、加拿大、墨西哥和中國;家樂福業務遍及全球26個國家和地區，共擁有7358多家連鎖店。不同國家不同地區的文化習俗有很大的不同，跨國經營同時還必須與本土化策略相結合。首先是員工本土化，因為本地員工更了解當地的文化、習慣、風俗，與當地顧客溝通也比較方便，而且勞動力成本也相對較低;其次是商品本土化，商品的種類以及商品的陳列都充分考慮當地消費者的購買習慣。比如蔬菜的切法在歐洲市場采取橫切法，在中國市場采取斜切法或豎切法。其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。如在中國，消費者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費者的這一愛“挑選”的習慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應量，以方便顧客選購。

4.建立戰略聯盟，實現“共贏”

“與供應商利益共享，共生共榮”是大型零售商的法寶。跨國零售業在新進入一個國家或地區時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內熟悉當地市場，往往會采取聯盟戰略，選擇與當地有經驗的零售商結成戰略伙伴的關系。沃爾瑪向顧客承諾“天天低價”，在訂單上雖然盡量爭取低價位，但還是非常強調與供應商共同發展，共享利潤，并每月結款一次。而且還強調與供應商信息共享，供應商隨時都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己商品銷量、庫存情況(對其他供應商保密)，該資料細化到每一規格及不同顏色商品的銷售狀況，讓供應商按需生產。家樂福敗走“日韓”和香港，吸取了教訓，把建立戰略聯盟放在了重要地位。1989年，家樂福進軍臺灣時，與統一企業合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結成了戰略聯盟。即使是在以后家樂福挺進中國大陸城市:北京、武漢、成都等時，統一企業也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。家得寶為增強核心商品競爭力，積極同大品牌供應商聯合，充分利用供應商的優勢，尤其是家得寶同LG公司全面戰略合作塑造了“共贏聯盟”成功的典范。

參考文獻:

[1]www.walmart.com

[2]www.walmartchina.com

[3]www.carrefour.com

[4]www.homedepot.com

[5] http://wiki.mbalib.com/

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