我國貼牌生產企業面臨的困境與出路

近年來，我國越來越多的企業選擇了“貼牌生產”方式，這種生產方式在為我國企業提供發展機遇的同時，也使眾多處于成長中的中小企業面臨種種困境。本文首先分析了我國貼牌企業所面臨的種種困境及產生的負面影響，然后，提出實現從比較優勢向競爭優勢的轉化是貼牌企業走出困境的惟一出路。

一、我國貼牌生產企業面臨的困境及產生的負面影響

“貼牌生產”一詞源自OEM（Original Equipment Manufacturer），英文原義是原始設備生產商，在我國往往從不同角度稱之為“貼牌生產”、“代工生產”、“委托生產”、“委托加工”、“定牌制造”、“生產外包”等。雖然稱謂各異，其本質都是指擁有優勢品牌的企業為了降低成本、縮短運距或搶占市場，委托其他企業進行加工生產，并向這些生產企業提供產品的設計參數和技術設備支持，來滿足對產品質量、規格和型號等方面的要求，生產出的產品貼上委托方的商標出售的一種生產經營模式。從理論上講，OEM代表的實際上是國際分工的一種新現象——產品內分工，其最大的特點在于實現了品牌與生產的分離，使生產者更專注于生產，品牌持有者則從繁瑣的生產事務中解脫出來，而專注于技術、服務與品牌推廣。例如，美國耐克公司，其年銷售收入高達20億美元，自己卻沒有一家生產工廠，只專注于研究、設計及營銷，產品全部采用OEM方式，成為目前世界上OEM經營的成功典范。

近年來，我國越來越多的企業選擇OEM方式。據統計，我國每年可以從全球的OEM市場上獲得一至三萬億美元的業務。無庸質疑，這種生產方式為我國企業提供了難得的發展機遇。如廣東順德的許多家電品牌公司就是當年為他人做貼牌逐漸成長起來的，從而形成了“順德家電”的地域品牌。但是，我們必須看到，眾多處于成長中的我國中小企業，作為貼牌生產企業面臨種種困境。

第一，在市場競爭逐漸突現品牌價值的背景下，許多貼牌生產企業面臨兩難選擇。一方面，每一個貼牌生產企業均認同品牌的價值并將擁有自主品牌作為自己的追求，而另一方面又不得不從事貼牌生產，以賺取廉價的加工費。據調查，目前，許多義烏知名制襪企業都存在這種情況——保留部分生產線專門給歐美大品牌做貼牌產品，然后把自有品牌產品的訂單下發給中小型企業，彌補因生產能力不足造成的市場供應真空。同樣，在順德，家電產品的生產也是如此。許多貼牌企業在為品牌公司做產品的同時，也有自己的開發產品同時在上線，不過，自己的開發產品只是少量的，而且更多的帶有一種試驗性。而且，品牌公司規定，貼牌產品全部由品牌公司收購銷售，不得私自生產，即使生產了也不能私自對外銷售，否則就是侵權。可見，大多數貼牌企業正處于兩難選擇之中。

第二，面對多層次的國際品牌市場，我國貼牌企業處于國際分工的最底層，能夠獲得的利潤空間非常有限。目前，全球品牌市場大致呈金字塔型的三層：頂端是國際知名品牌;處在第二層的為國內知名品牌，這些知名品牌也都擁有自己的貼牌廠家;其余的數量眾多的效應微弱品牌幾乎處在金字塔的最底層。這種由“貼牌生產”串起來的國際市場的“品牌價值鏈”決定了不同企業在同一產業的國際分工中所處的地位，從而決定了其所能分享的利潤空間。而我國貼牌企業大體可以分為兩類：一類是屬于成長中的小企業，占大多數，品牌效應微弱或者根本沒有品牌；二是擁有自己的品牌，在國內也有一定的影響，但在國際品牌市場中沒有話語權，這類企業只占小部分。面對這種格局，我國許多國內知名的品牌企業便做出了理性選擇，即把主要精力放在為國際大品牌做貼牌上。因為，只要國內知名企業為國際大品牌做貼牌生產的利潤高于支付下線貼牌企業的費用，兩者差額不低于國內知名企業生產自有品牌產品的利潤即可。例如，我國浙江義烏的襪子生產就是如此。許多義烏的知名制襪企業專門保留部分生產線給歐美大品牌做貼牌產品，然后把自有品牌產品的訂單下發給中小型企業。實際上，不僅僅是義烏的襪子行業，國內許多行業都有類似情況。

與傳統的制造業產業鏈相比，在“貼牌生產”的產業鏈中，尤其突出了國際知名品牌的價值，并且，存在著強者恒強，弱者恒弱的“馬太效應”。例如，盡管大量的耐克鞋是由中國公司所生產，但是，面對最終消費者的只有耐克這一品牌，久而久之，在消費者心目中更加強化了耐克的品牌形象，同時也就弱化了中國制鞋公司自己的品牌。其結果必定是強化了國際知名品牌商在“貼牌生產”的產業鏈中的強勢地位，使得我國貼牌企業在與國際品牌商談判過程中始終處于劣勢，從而能夠分享的利潤空間非常有限。以耐克鞋為例，耐克鞋大部分是中國制造，其收購價是12美元一雙，而市場售價為120美元。

第三，長期的“貼牌生產”會使企業組織結構發生扭曲，勢必不利于提升企業的持續發展能力。從企業組織結構（研發—生產—營銷）看，一個企業要想獲得持續的發展能力，必須具備啞鈴型（兩頭大中間小）的組織結構，即企業應該將主要精力放在研發和營銷層面上。但是，“貼牌生產”使許多企業忙于“接單”而忽視了研發和營銷，從而使貼牌企業只相當于一個單純的加工廠而導致其組織結構的扭曲，即許多貼牌企業被塑造為橄欖型組織結構（兩頭小中間大），這種結構不可能有利于自身競爭力的提升。

就拿“貼牌生產”最突出的我國汽車制造業來說，滿大街跑的是帕薩特、馬自達，表面上是在中國生產，其實核心技術、圖紙、品牌都來自國外。2006年商務部出臺《中國汽車產業國際競爭力評價研究》報告，從四個方面14項具體指標研究了我國汽車業的國際競爭力。最后得出結論：“我國汽車企業與跨國公司存在巨大差距，國際競爭力十分低下。”其中，有一組數據最能說明問題——研發費用的投入分析。2001年我國一汽、東風、上汽的平均研發費用是1.32億美元，而美國、日、韓國、德國的平均值為26.42億美元。結果，商務部得出結論是，研發是中國汽車工業最落后的環節，由于研發能力低下，我國汽車技術始終落后于世界汽車技術發展水平。

由此可見，“貼牌生產”的背后潛在著很大的危機，不僅使企業組織本身發生扭曲，而且還容易使企業滿足于現狀，只考慮眼前利益，從而失去了開發自主品牌的驅動力。其結果便是，長期從事“貼牌生產”不但沒有達到“以市場換技術”的初衷，而且還使自己在整體上陷入低層次的比較優勢循環之中。而國外品牌商利用貼牌生產的最本質動機，就是借助貼牌生產將制造環節外包轉移，來重新調整自己的企業資源在價值鏈上的分布結構，舍棄增值潛力頻于枯竭的生產加工環節，集中資源打造自己的核心競爭力，而我們正好滿足了國外品牌商的這一要求。

二、實現從比較優勢向競爭優勢的轉化是我國貼牌企業走出困境的惟一出路

從上面的分析可以看出，我國企業在國際市場“貼牌生產”的價值鏈中之所以陷入被動，主要原因在于過分依賴比較優勢，因此，實現從比較優勢向競爭優勢的轉化是我國貼牌企業走出困境的惟一出路。

1.借鑒韓國三星電子的經驗，提升我國貼牌生產企業本身的技術積累能力。韓國和我國臺灣省的發展水平和比較優勢大致相同，比較其信息產業中最著名的三星電子和臺積電（臺灣積體電路制造股份有限公司），會給我們有益的啟示。韓國的資金密集優勢不如歐、美發達國家，而三星電子卻以開發技術等級比發達國家開發的計算機中央處理芯片低一檔的記憶芯片為主，這種發展思路使其承受了較高的資產負債率，不得不依靠外債來補充其國內資金的不足。臺積電的發展思路與三星電子完全相反，即根據比較優勢來選擇產品和技術，在其公司章程里明確規定不作研究開發，主要依靠引進技術，然后根據用戶需要加以改造。也就是說，韓國三星公司追求的是競爭優勢，注重長遠發展能力的積累與提升，而臺積電追求的是比較優勢，注重短期資金報酬率這一財務指標。這兩種不同的發展模式所帶來的結果是顯而易見的，三星電子目前已經成為世界著名品牌，而在20世紀七、八十年代時，三星電子還在為美國通用電器貼牌生產微波爐。三星的成功給我們的啟示：第一，國際技術轉移可以通過多種形式進行，包括許可、文獻、樣品和人員之間的交流等。在三星電子發展的早期，技術許可是技術轉移的主要形式，更重要的一點是，他們始終把企業本身技術能力的積累作為追求的目標。第二，技術可以轉移，但是能力不可以轉移，因此，建立學習型企業，消化與吸收其合作項目中的隱含知識（即技術構思、設計理念、生產的技術訣竅等，一般存在于技術人員的頭腦之中），是他們提升自身競爭優勢的保障。這一點恰恰是我國企業所忽視的。例如，我國汽車產業形成的“引進—生產—再引進—再生產”依附性格局，究其原因在于汽車企業自身的急功近利思想，不注重企業本身技術能力的積累。有關資料顯示，我國汽車業引進技術的費用占全部制造業引進技術費用的15%，而消化吸收費用僅占制造業的8%。

2．發揮政府和行業協會的扶持作用，使處于成熟階段的貼牌企業更加注重自主知識產權的保護和品牌創新

眾所周知，控制了專利就等于控制了市場，面對世界范圍內知識產權保護制度日益健全，沒有自主知識產權只能進行低水平的加工。在這種形勢之下，能否擁有自主知識產權越來越成為產業核心競爭力的關鍵。前面已經談到，我國貼牌企業大致分創業階段的小企業和具有一定品牌效應的相對成熟的企業。對于后者，其生產已經達到了一定的規模和實力，企業的制造水平相對成熟，技術能力有了一定程度的積累，這時，這些企業應該及時改變經營方式，將知識產權納入品牌戰略體系，重視通過專利申請、商標注冊、海關備案等方式來保護自有知識產權，這其中迫切需要政府和行業協會等多方扶持，如重視專利庫建設，以避免低水平重復研究；及時搜集相關信息，使企業及時了解世界技術水平及發展方向，這些無疑有利于企業長期競爭力的提升。只有這樣，才能防止國內知名品牌被國外名牌取代的命運，如洗發水市場上，國產品牌逐步消失，取而代之的是海飛絲、飄柔等。