上海大眾汽車有限公司零部件入廠物流體系分析

[摘要] 本文從上海大眾汽車有限公司產銷訂貨、倉儲供貨等零部件入廠物流環節出現的問題入手，探討大眾解決問題的相關物流管理策略，指出實現訂單生產、單件訂貨、引入第三方物流、優化供貨方式等先進的物流管理策略對提升大眾公司企業競爭力的意義。

[關鍵詞] 單件訂購 排序供貨 第三方物流

一、上海大眾汽車有限公司物流體系

汽車物流業務運作主要包括零部件的采購物流、入廠物流、整車與備件的銷售物流以及廢棄物的回收物流四大環節。尤其是零部件入廠物流，既要與汽車制造廠的生產節奏相匹配，又要協調龐大的供應商群體，最能體現汽車物流的復雜性和專業性，本文探討的正是上海大眾物流供應鏈環節中零部件入廠、物料上線部分。

目前，上海大眾物流部門負責管理的零件品種達20000種，涵蓋了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大類幾十種車型，涉及到幾百家配套廠供貨商。面對競爭空前激烈的中國汽車市場和飛速發展的物流新技術，上海大眾為進一步降低物流成本，并集中精力于主營業務，就必須在物流運作的各個環節中發掘更多的價值和利潤。

二、上海大眾汽車有限公司原有物流體系問題分析

1.產銷溝通不暢，無法滿足柔性化生產需求

盡管成立了合資的銷售公司，但銷售體系原來主要面向公務車用戶，不能適應私人購車越來越多的市場環境；其次為了完成銷售指標，存在向經銷商壓庫現象。當前客戶購買汽車的個性化要求日益增多，而上海大眾生產與銷售的溝通協調問題，使得生產計劃的制定執行偏離銷售實際需求，各個銷售點出現整車庫存量居高不下的現象，同樣各個整車生產廠附近也必須設立較高的零部件安全庫存，這不僅增加了流程時間和物流成本，而且也大大降低了系統的柔性。

2.CKD零件臺套訂貨，缺乏靈活性，訂貨周期長

由于上海大眾的CKD（進口）件訂購當時采用臺套訂購方式，只能以臺套為單位訂貨，是以臺套中庫存量最低的零件為參考，無法兼顧所有零件的庫存水平作出最優決策，造成同一臺套中其他零件的高庫存甚至產生呆滯物資，致使生產籌措階段和運輸周期變的很長，并占用大量庫存資金、倉儲面積，產生大量倉儲費用、集裝箱堆場費及滯箱費。臺套訂貨時，由于零件表在德國大眾維護，零件技術更改流程繁復、冗長，無法精確控制零件的庫存和需求。

3.倉儲利用率低，供貨方式單一，庫存較高

上海大眾成立已近20年，部分倉庫使用時間較長，問題主要表現在五個方面：外借庫提供的功能簡單；零件的庫存周期過長；倉庫容量的利用率低；倉庫間送貨結構過于復雜；供貨方式單一。

三、解決問題的相應策略

1.產銷一體化，實現訂單生產

為了徹底改變產銷不銜接的狀況，2004年上海大眾與銷售公司開始實行一體化管理，目前銷售業務由上海大眾總經理直接管理。在銷售業務中采取的新措施包括推動供應商直銷，即銷售報表的統計以經銷商的直銷數為依據而不是經銷商開票數。其中最重要的措施就是在IT技術支持下實施訂單管理流程。經銷商直接將客戶的需求以訂單方式輸入系統中，產生周生產計劃，將訂單需求細分成日需求計劃，再經過INFAS整車管理系統自動生成整車訂單信息，隨之制訂車身生產計劃最后進入FIS生產控制系統，而MBV系統負責檢驗各環節的合法有效性。

2.實施CKD零件單件訂貨，優化庫存結構

上海大眾通過整合優化各種閑散系統資源，整合現有集團系統和本地系統接口，即BESI－SAP接口和VDA接口，實現二者電子數據的互傳，完成所有進口件從臺套訂購到單件訂購的切換，同時在本地SAP體系中建立了單件訂購流程。

(1)單件訂購（SPO）：是由上海大眾自行計算零部件凈需求，向德國大眾、巴西大眾直接訂購單個零件的訂購方式。

(2)實施成效:①整合大眾集團系統和SAP系統，實現供應鏈各環節的電子數據交換，確保數據質量，并創立跨TL、CS、CF、CI、TP以及德國大眾、巴西大眾等多個部門的SPO業務流程。②大幅度降低零部件庫存，并優化庫存結構；減少庫存資金、倉庫面積及倉儲費用，集裝箱堆場費，滯箱費，使包裝費下降近50％。③獲得更準確的需求信息，能夠更主動、精確地控制技術更改，減少呆滯物資。④臺套訂貨時，系統只能接受24個CKD臺套，而SPO打破了這個瓶頸，在技術上支持客戶化定制的訂單模式，適應市場細分的趨勢。

3.強化物流規劃職能，整合優化資源

(1)上海大眾通過一體化物流供應商（LLP）在技術控制、IT系統、外部運輸、倉儲、上線等方面進行了系列規劃與整合優化。LLP規劃和監控上海大眾的入廠物流網絡，并通過零部件要貨控制及運輸監控減少零部件在途時間及庫存水平、保證生產物料準時供應的優化路徑設計；對集貨和送貨采用“時間窗”，與上海大眾、供應商平等合作，共同改善物流供應鏈；對承運商、供應商、第三方物流提供商及上海大眾采取技術指標考核報告等功能。上圖是LLP設計后的物流供應鏈。

(2)建立監控系統

通過電子數據交換直接獲取客戶系統信息，通過LLP物流系統數據支持，進行路徑規劃，實時進行訂貨預測、要貨管理、監控庫存狀態、缺貨情況、生產計劃、運輸安排等。通過EDI、INTERNET等技術手段實現供應鏈的數據信息集成，達到訂單的電子接收與發送，實現多客戶數據共享、路徑優化、監控跟蹤等重要職能。

(3)整合倉儲配送結構，提高利用率

改進以前約70%體積的零部件通過11個倉庫中轉、零部件庫存量大、配送結構復雜、部分倉庫間駁運現象。通過供應鏈優化設計，僅20%體積的零部件通過倉庫中轉。計劃設2個外圍倉庫，倉庫面積也將大幅度減少。整合后的配送結構簡單有效，有利于建立高效的倉儲管理系統。

(4)引入第三方物流，優化物流操作過程

由于社會分工的進一步細化和物流業的快速發展，可行的汽車物流模式應該將供產銷一體化物流模式與第三方物流模式有機地結合起來。2002年6月，上海大眾引入安吉天地汽車物流有限公司作為第三方物流供應商，為其提供零部件入廠物流服務，借助3PL優化完善零部件入廠物流環節中的供貨方式，并解決送料上線過程中的一系列問題。

隨著第三方物流的加入，供應商管理庫存系統（VMI）、倉庫管理系統（WMS）逐步完善，上海大眾各廠區開始實行電子化駁料，用E-Mail的形式發送駁料單，運用條碼技術實現零件追溯、自動出入帳等，系統在推進物流管理信息化、合理化的同時，也為上海大眾引進新的物流供貨方式，實行多種物流供貨方式組合提供了可能。3PL設立了針對各廠區的物流配送中心，對選裝零件進行臺套配送和排序供貨。臺套配送是指將原先放于不同料箱的前后、左右配套零件、或車間前后工位安裝的零件按用量比例放于一個料架中送達內倉庫后直接上線，真正做到了“按臺配送”。對于顏色件、內飾件采用排序供貨的方式，通過光纜這一現代化的網絡媒質，3PL同步獲得總裝車間的生產信息，根據車型信息按流水線的裝車次序進行排序供貨。

采用排序或臺套配送方式，對于第三方物流供應商來說，按汽車廠生產計劃批量進貨，集中發貨，實現經濟運輸，降低成本；對于生產企業來講，配送可以實現低庫存甚至是“零庫存”，即可節約儲備資金，降低生產成本。針對選裝零件，利用物流配送中心采取臺套配送與排序供貨節約大量場地，充分滿足了柔性化生產的需要。

參考文獻：

熊勵等:“汽車工業的物流協同配送策略性研究”，《汽車工程》，2003年第25卷第2期

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。