流通領域的中小企業股份制渠道聯盟模式研究

[摘要] 激烈動蕩的經營環境對中小企業提出了嚴峻的挑戰，同時也提供了一個良好的機遇。本文結合我國市場渠道的實際情況，提倡利用信息技術的優點，組建國內大范圍的中小企業渠道聯盟的設想，通過資源互補優配，形成一個有實力從上游供應商和物流等服務公司處贏得主動的實體，最終融入國際化大市場中。

[關鍵詞] 中小企業 流通領域 股份制 渠道聯盟

一、建立流通領域的中小企業股份制渠道聯盟的動因

在競爭激烈、產品快速升級換代的環境下， 中小企業難以完全依靠自身力量立足并取得發展，中小企業成長依賴于外部資源獲取，而資源獲取渠道又通常來自于各種關系交織成的復雜、交叉重疊的社會網絡。這樣，由于現實的客觀原因和自身的規模限制，使流通領域的中小企業在渠道的發展上遇到了很多問題，主要表現為其資本實力、人員素質及渠道規模等方面都明顯弱于大企業，獨自從事產品所涉及的所有活動往往力不從心，更需要與其他企業進行協調、溝通，建立一種商業渠道聯盟關系。

1.什么是流通領域的中小企業股份制渠道聯盟

流通領域的中小企業股份制渠道聯盟有別于大企業與大企業之間通過直接參股或合伙組建新的企業來達到聯盟的方式。本文所討論的中小企業股份制渠道聯盟是基于流通領域的中小企業更為有利的一種新的商業運作方式，主要指運用互聯網技術，打造信息平臺和電子供需鏈，把整個市場中相對分散的資源（即各種相關企業實體）進行整合，以股份制的模式，把流通領域中分割開的各級分銷商組合成一個運作實體，通過與供應商、第三方物流和其他服務商的充分合作，讓商品或服務直面消費者，甚至促使消費者與生產者能直接產生互動。

2.股份制渠道聯盟對流通領域的中小企業的吸引力

這種新的中小企業聯盟關系是是基于雙贏的考慮，有長遠規劃的目的，對于渠道成員將會產生出巨大的吸引力的。主要體現為以下幾點:

(1)有利于降低成本。通過股份制聯盟組織，建立長期的契約聯系，聯盟內部的合作能夠降低交易費用，有利于降低整個價值鏈的成本。①整個體系將具備強大的討價還價能力，從而使每個體系成員能獲得直接的差價利益。②通過內部合理調節，可極大的減少中間環節，降低成本，有利競爭。③在體系內進行合理調貨，可極大的避免因庫存、滯銷而導致的費用。④節省信息搜索成本。由于信息不對稱，在市場交易中交易雙方會極力搜索交易信息，以縮小這種不對稱，由此會形成一定的信息搜索費用。

(2)有利于企業資源的重新整合，增強核心競爭力。一旦與營運體系建立合作，供應商的商品可在最短時間內進入廣大的市場；物流方可獲得長期、大量、穩定的定單；其它服務實體也可從中獲得可觀的附加收益，其雙贏效益明顯。對于消費者則可直接因體系成本的降低而獲得價廉物美的商品，同時可獲得廣大而周到的服務，有利培養消費者的忠誠度，從而增強整個股份制聯盟的核心競爭力。

3.增加企業的市場機會

中小企業相對于大企業而言，市場機會較少。如果在流通領域進行聯盟，多個企業的客戶資源可以共享，市場范圍擴大，機會大大增加。另外，聯盟后由于整個價值鏈競爭優勢的提高，也會帶來很多機會。

4.增強企業的學習能力

相對與大企業，中小企業內部學習的能力、范圍是極為有限的，流通領域的中小企業股份制聯盟能使內部成員通過向聯盟內部的其他企業學習，在相互學習的過程中增強自己的業務創新、技術創新，從而獲得持續競爭的優勢。

二、流通領域的中小企業股份制渠道聯盟的模式設計

1.營運體系設計

流通領域的中小企業股份制渠道聯盟的組織結構與最新的網絡型扁平化組織結構較為類似。整個的核心組織是由流通領域的中小企業即各經銷商通過配股參與的方式組成營運中心，通過營運中心整合聯盟的渠道資源同體系外的各協作單位聯系，形成與供應商、金融機構、物流公司和其他服務商的動態合作，及時滿足終端客戶的需求。由于有了因特網技術的支持，在實際運作中各方的關系是互動的，所有相關環節的成員均可通過終端電腦來獲取或發送信息，對于發送來的信息，經過營運中心網站的處理，及時把這些信息發送到各不同層次的界面上，以供相關實體獲取。營運模式如圖所示：

圖 聯盟營運體系

2.營運中心設計

作為整個供需鏈條中的成員，無疑，營運中心在整個管理中是占據主導地位的，所以整個體系的管理是依靠營運中心展開的。就體系工作的復雜度、職能設置而言，股份制聯盟要求營運中心職能設計必須分工明確，各司其職，就此可以設計為主要由理事會、理事長、人事、信息、策劃、技術、財務、市場、后勤等幾方面組成。

(1)理事會任命理事長和各部門負責人，對整個組織的重大事件作出決策并制定企業的宗旨和遠景目標，直接掌控人事和財務部門，其成員一般由主要股東和最高層管理者組成。

(2)理事長必須是理事會成員，負責營運中心日常管理工作。

(3)人事部門組織召開理事選舉與任命工作，負責選聘人才、培訓及其他人事相關工作。

(4)信息部門負責營運體系的電子供需鏈系統優化和信息平臺建設。

(5)策劃部門負責體系一切對外的營銷和公關活動。

(6)技術部門配合市場做好新產品的開發和已有產品的改良。

(7)財務部門除做好基本財務工作外，還要做好運作成本控制工作。

(8)市場部門負責市場的開拓，積極壯大體系的成員，配合所有下級經銷商做好銷售工作和客戶關系，促進經銷商間、經銷商和客戶間的交流，并及時做好指導和協調工作。

(9)后勤部門負責中心后勤工作，尤其要加強與供應商和物流公司的合作和交流。

3.信息支持系統

整個營運體系的運作是靠高度信息化的供需鏈和網站平臺支撐的，把營運體系比作人體的話，那么，網站平臺則相當于大腦，而電子供需鏈則相當于全身的經脈，兩者結合成一個敏捷供需鏈體系。所以，在營運中心，信息系統的建設和維護關系到整個體系是否能有效運行甚至是能否運行的問題。

為了使體系的信息系統能滿足運作需求，針對聯盟的特點，筆者設計了信息系統的基本功能及所要達到的目的。

(1)把消費者融入信息系統中?？蛻艨赏ㄟ^自有或經銷商的網絡終端隨時了解體系對外信息，并可通過網絡訪問體系網站。

(2)把每個經銷商發展成定制中心，營運中心即時回復。每個經銷商的店面既是銷售平臺，又是市場信息收集終端，使經銷商和消費者均能通過店面的網絡終端直接向中心信息平臺反應特定需求。而中心市場部和技術部則應在收到信息后的短內作出答復。

(3)支持物流在線查詢。使體系信息系統與物流信息系統共享。當消費者或經銷商訂購商品后，可通過訪問體系的網站直接獲得商品的配送進展。

(4)支持財務信息化。不僅在內部實現財務信息化，還要與相關金融服務商建立信息橋梁。同時，通過內部賬號設置，可使理事成員訪問財務狀況，財務對核心成員透明。

(5)支持市場信息的收集和技術部門新產品的發布論證（為了對新產品的保密需要，其功能只對包括大區管理者在內的上層管理者共享）。

(6)支持分級論壇、網上會議功能。理事會成員擁有最高級賬號，可訪問整個體系信息系統的內容，其次賬號為部門經理的訪問權限，再次為終端經銷商和消費者。并可按賬號分級設置網上會議室。

(7)支持經銷商庫存及平調貨需求信息的交流。隨時了解經銷商的庫存情況并協調相互間的調換貨物。

(8)決策仿真功能。通過對信息流、物流、資金流模擬優化，輔助決策。

4.物流外包

鑒于第三方物流快速、安全、有效、低成本的特點，物流外包已成為了一種市場運作需求的趨勢。在這里，聯盟的營運體系也必然要采用物流外包的方式來降低成本，增加效益。

由于本聯盟的營運體系不涉及產品生產，并且具備了供需鏈上的基本要素——信息流、物流和資金流，使模型的構建變得相對簡單明晰：聯盟設計的物流過程借助營運體系信息系統(MIS或ERP)平臺，以客戶訂單信息流為中心，將銷售及后勤管理、財務管理、客戶關系管理和物流外包各系統聯為一體，使信息在各部門共享，來快速敏捷地完成物流過程。

三、流通領域的中小企業股份制渠道聯盟的市場運作機制

1.市場運作

整個營運體系的盈利歸根結底主要是通過降低流通渠道成本，加快市場反應速度，以獲得市場競爭優勢，贏得消費者并進而獲取合理利潤。

直接的體現就是大大簡化中間商環節。當經銷商需要商品時，他向大區經理下訂單，同時把貨款直接匯到營運中心賬號上，大區經理匯集本大區的定單，發送給營運中心的市場部，市場部把信息整理后發給財務部，財務部核對營運中心賬號上的匯款情況，如到款了，就把訂單信息發給后勤部，后勤部立刻從供應商訂貨，如有貨，通知財務部付定金，再要求供應商把商品交給物流公司交付給指定的終端經銷商，再通知市場部已發貨信息，市場部再把此信息傳給大區經理，再由大區經理傳給經銷商。由此不難看出，從訂購開始到貨物送達，避開了傳統貨物流通的多層中間環節，如批發商等。

2.利益分配

只有共同的利益才能維護永恒的團隊，即合理的利益分配才能促進聯盟體系的穩定和團結，所以體系的利益分配問題也應相應的規劃。

(1)對營運中心來說，其收益主要來自整合渠道成功后，從相對降低了的渠道成本里提取一定比例的差價來獲取。該收益就是營運中心的主要營業額，然后按財務法則對稅后的利潤提取各類公積金和提留金，最后股東進行分紅。

(2)對大區經理來說，按其管轄的大區銷售情況，按比例獲得報酬和獎金，如還是體系股東，將另外分紅。

(3)對營運中心內部人員如有工作突出者，給予相應獎勵，包括物質和精神兩方面，力求該獎勵能起到多米諾骨牌般的效應。

(4)對于終端經銷商，其主要獲益來自于加入聯盟后能獲得較低的商品進價、較快的配送服務、較多的商品種類、強大的信息網絡支持及團隊商譽。這一切的綜合能給他們帶來更多的現金流收益；對于其中的佼佼者，營運中心應另外給于物質和精神兩方面的獎勵，使其在經銷商中樹立起典范作用。

(5)對供應商，盡量多物色供應商進行同等比較，優勝劣汰，即使選定了供應商，也要隨時保持備選者，既避免受制于供應商，又能使現有供應商感到壓力，以獲得高性價比的商品。

(6)對物流，利用與供應商的合作，增加與物流的談判疇碼，使物流公司迫切希望體系能成為其長期客戶，迫使其降低物流費用外，可使物流在合作中獲得其他附帶增值效益，如營運體系商家信息資源共享等。

總之，營運體系應在利益分配上制定一套完整的制度，使整個供需鏈成員都切實得到所應享有的權益，才能保證營運體系的發展壯大。

四、結論

本文提出的模式相對于原有的合資等股份制聯盟有重大突破，由于商業渠道本身的特點，按照本文所提出的股份制渠道聯盟模式，可使聯盟的管理層最終脫離銷售者的角色，避免了傳統的內部競爭沖突和欺詐等動機，促使大家一致管理整個渠道網絡，其實質是形成股份制公司的形式。與連鎖加盟相比，本模式砍掉了加盟費、管理費、品牌成熟度等門檻，同時強化了配送服務和信息化流程改造，加強了經銷商的信心和信任，有利于聯盟在短期內迅速做到規模和范圍，最終達到靠實力來取勝的目的。

但同時也應看到，并非所有的行業、企業都非聯盟不可，更不能在任何行業中盲目的推行。在運作股份制渠道聯盟時，應充分考慮行業特性、合作者的互補性、市場化程度及政策限制等因素，力求規避一切不利于渠道聯盟運作的外來及內在因素。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。