ＴＣＬ如何扎根越南

越南發生金融動蕩，投資越南的中資企業或以越南為出口市場的企業難免受波及。由于越南貨幣貶值太快，有生意不敢貿然去做；有些越南的中資企業甚至經營陷入困境，大量裁員，苦苦支撐。但相關人士認為，隨著越南經濟形勢趨穩，對中國企業的負面影響是有限的。

據了解，目前已經在越南設廠的企業TCL、美的、力帆、新希望、蘇泊爾等都在積極應對越南經濟波動的影響。在這種背景下，在這些企業當中，我們似乎應聚焦到TCL。因為比較巧合，它是在1997的那次亞洲金融危機后抓住契機進入越南市場的，透過一路風雨兼程的TCL，或許我們更能理解越南今天的情形。

選越南作為國際化的突破口

90年代初期開始，TCL的國際化主要是以代工的方式給國外的客商提供產品的加工服務，這個階段一直持續到1997年。1997年亞洲金融風暴雖然我國未受大的影響，但周邊國家貨幣大副貶值，這使得這些國家企業的加工費就比我們更有競爭力。由于沒有海外的品牌、渠道和市場的掌控，1998、1999年，TCL的海外銷售連續兩年大幅下滑。

1997年的亞洲金融風暴讓TCL清醒的認識到，要堅持推進我們的國際化戰略，必須重新審視和部署其國際化業務模式，要在海外建立自己的營銷體系、品牌和產業基礎。

為了摸清情況，1998年，李東生帶隊親赴越南考察。透過當時受金融風暴影響而顯得蕭條的越南市場，他們看到越南政治穩定、經濟蒸蒸日上，雖然當時市場容量較小，但發展潛力巨大。越南的社會制度與經濟發展模式與中國接近，這對中國企業來說較容易熟悉了解，投資風險較低。通過調查和深入分析，他們終于找到了充分的理由來確信這個市場所蘊藏的巨大潛力。最終，TCL選擇了越南作為國際化的突破口。

不過，投資越南之初，TCL集團內部分歧較大。當時越南彩電市場的容量僅有60萬臺，容量有限，很多人認為越南市場已經是供大于求。此外，還有人認為越南市場不規范風險很大，不值得投資。但考察人員認為，越南家電市場“供大于求”的根本原因是越南市場占主導地位的國際名牌彩電售價過高，在當時日韓等國際品牌一統天下的表象下，雖然市場由日韓品牌控制，但銷售價格居高不下，市場需求受到一定限制。而產品質量高、價格適中的大眾消費市場尚未真正啟動，這將是彩電消費的趨勢和主流，因而存在相當大的市場空間。而TCL在生產制造與成本控制方面有較強的優勢，有機會在日韓之外爭得一席之地。李東生卻決意要在這個市場上為TCL海外出口找到新的途徑。

摸索應對越南市場的措施

1998年底，以第一任TCL越南公司總經理易春雨為核心隊伍被派往越南。1999年初，TCL采取了迂回戰術，收購了越南原有的一家彩電生產企業——同奈電子公司的外方投資企業——陸氏香港公司的辦法，繞開了越南現行的政策限制。TCL在越南成立了第一個海外分公司。

越南公司的投資形式也是讓TCL在越南較發展的一個重要因素。很多在越南的企業都存在“合資風險”、“合資陷阱”，由于合作伙伴之間的不信任導致失敗的案例很多。堅持獨資的做法，使TCL越南公司對市場操控制能力提高，降低了風險，同時這種投資的形式也保證了管理及營銷人員在開拓越南市場上是一種“種田心態”，而不是“打獵心態”。

然而，收購卻只是“萬里長征第一步”。在介入越南市場初期，TCL也遇到很多問題，不僅來自于外部，也來自于內部的。對市場的陌生、溝通的困難、文化的融合、市場的開拓、當地政策的把握、國際供應鏈的建立、品牌的弱勢等等都給他們提出了巨大的挑戰。

面對日韓品牌的一統天下，越南人對中國的產品評價非常之低。作為中國最知名的電視生產商之一，TCL越南分公司卻曾必須標榜自己是一家香港公司，擁有的是美國技術和日本零件。經銷商和消費者的質疑，乃至于要求退貨，拒絕經銷、競爭對手的惡意打壓等等，前期的開拓人員曾經承受著相當大的壓力，在去與留的邊緣上痛苦掙扎。越南廠第一年嚴重虧損。

深入市場一線，了解市場的需求、消費形態、銷售方式，開拓人員終于摸索一套應對市場的措施。在產品研發上，根據越南彩電收視方式和多雷雨天氣的特點，TCL推出適合越南市場的超強接收、防雷等獨特功能。在服務上，TCL則在越南每個城市都設24小時熱線電話，別人修彩電要用戶自己送維修站，TCL一個電話就上門，并帶上備用機，讓用戶先看著；別人保修期最多2年，TCL在越南市場最先提出“3年免費保修，終身維護”的承諾。在銷售策略上，TCL采取靈活多變的銷售措施應對市場的變化，采取農村包圍城市的做法，以其他國際品牌不愿去、不屑去的邊遠市場作為突破口。在質量上，強化TCL的生產品質控制，使產品質量在同行業中處于領先位置，逐步打消了消費者及經銷商的顧慮。直到2000年9月份，在經過18個月的虧損后，TCL越南公司開始贏利了。

長期扎根越南的戰略不變

從2000始，越南已經連續多年保持了7%以上的發展速度，隨著投資政策的不斷調整、投資環境的不斷改善，已經被世界銀行稱為除中國、巴西、印度、俄羅斯外最理想的投資國家，各國資本爭相進入越南。據越南媒體報道，越南計劃投資部稱2008年將籌集約合340億美元，投資經濟社會基礎設施建設，比2007年增長19.6%，相當于GDP的41.5%。東南亞目前最具活力的越南將成為投資的熱點。在這個過程中，TCL業已在越南建立了年產50萬臺彩電的生產線及年產30萬臺數碼相機和電工產品的生產線。2007年，TCL在越南的銷售是30萬臺，占越南電視機市場的16%。

但與此同時，越南市場的競爭也必將更加激烈。現在的市場競爭已經到了極為殘酷的地步，對TCL而言壓力巨大，以前TCL產品在越南與日韓的差價可以在15%左右，而如今已經縮小到了7%～8%，甚至更低。而隨著三星、LG、索尼等不斷降低價格，以及越南本地競爭對手的出現，中國企業成本價格的優勢更是微乎其微，企業生存壓力越來越大。這也讓TCL面臨著越南市場的再成長問題。

尤其是在這次越南經濟波動中，TCL提供的數據顯示，在人民幣與越南盾的匯率在1∶2000時，TCL21英寸平板電視機的售價在1000元人民幣左右，現在匯率已經漲至1∶2500，電視的售價依然沒變。對于大多原材料從中國內進口，所有產品在越南國內銷售的TCL越南公司來講，在人民幣升值，越南盾大幅貶值情況下，肯定會受到影響。其負責人也表示，今年的銷售目標需要根據情況重新調整。

TCL越南公司現任總經理王成，在接受和訊網采訪時坦誠談到了目前TCL的應對：“我們調整了部分銷售策略，高端的LCD大屏幕液晶電視不再繼續大量投放市場，價格相對低廉的小屏幕超薄CRT彩電繼續銷售，并適當增加投放。短期風險是可控的。現在雖然有些流動資產、應收賬款因越南盾貶值而遭到一點損失，但我們馬上做出調整，比如將手中越南盾變成美元。2008年TCL已給越南員工提薪10%，尤其調高了重點崗位員工工資。”

TCL進駐越南近8年來，一直保持良好的發展態勢，王成強調，“越南經濟還在發展，本地市場還有很大潛力，TCL長期扎根越南的戰略不會變。”