鐵路基層員工職業生涯管理的現狀及對策

摘要：職業生涯管理是人力資源管理研究的熱點問題，員工職業生涯管理已經成為當前企業發展及人力資源管理的一項極其重要和嶄新的工作。福州車輛段員工職業生涯管理目前存在人力資源結構不合理、人員配置不合理、職業生涯通道單等職業生涯管理方面的實際問題。運用職業生涯管理理論，提出改善企業的人力資源結構、合理配置企業人力資源等八項用以提高福州車輛段員工職業生涯管理水平的對策措施，旨在為鐵路企業，特別是福州車輛段的員工職業生涯管理提供有益的借鑒。

關鍵詞：鐵路；職業；人力資源；管理

中圖分類號：F530.6文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２００８）16－０132－03

1基層站段基本概況及員工職業生涯管理現狀

鐵路管理的體系為鐵道部—鐵路局—站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產班組。

在績效管理方面，基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規干部嚴格按規定給予待崗。對分管或包保（聯系）的部門、車間、班組發生事故或安全問題追究問責、聯責考核，將考評情況納入業績檔案管理，對綜合考評優秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。

在教育培訓方面，主要采取師帶徒、工作實踐和工作輪換的在職培訓方式，部分特別優秀的管理和技術業務骨干采用高校學歷教育以及到先進的公司脫產學習的方式。

在員工晉升渠道方面，職業發展通道可用圖1、圖2中可表示出來，其中，晉升是基層站段員工常見的職業發展形式，是一個遞進的過程，員工總是在能力達到一定水平后，才能上升到一個更高的職務水平。

2鐵路基層站段職工職業生涯管理存在的問題分析

職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統實現個人職業目標的活動。目前，鐵路企業在由計劃經濟逐步向市場經濟轉變的過程中，員工職業生涯管理存在許多問題，具體分析如下：

2.1人力資源結構不合理

從基層站段的科技人力資源來看，科技人員數量少而且素質不高，難以適應技術的快速發展。其次，企業人力資源結構呈金字塔形。高學歷者少，鐵路企業中應該以技能和技術人員居多，并且高中及以下學歷的人數還占了大多數，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發展的需要。

2.2人員配置不夠合理

人員配置不夠合理主要反映在隱性缺員的問題上，即“在編不在崗，在崗不達標”現象，如人在車間技術崗位的定員內，但不在相應的崗位上工作。或者人雖然在崗位上，但由于種種原因不能勝任所在崗位的工作要求，這使技工崗位的隱性缺員問題尤為突出，顯現出這些崗位的人員緊缺問題。再由于這些崗位人員的流動較少，造成員工的年齡普遍偏大。

2.3缺乏成套的職業生涯管理體系

基層站段目前尚未建立適時的職業生涯管理跟蹤、反饋及服務體系。缺乏成套的職業生涯管理體系，不僅僅是成本的浪費，而且影響員工對組織的滿意度。

2.4職業發展通道單一

在鐵路企業內部，職業生涯通道往往是單線條的，員工的職業發展仿照行政管理的結構，由單一的管理職位提升。對企業來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，另一方面把一個專業性很強的員工提拔到管理崗位，對企業本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發展通道無法實現自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

3鐵路基層站段員工職業生涯管理的對策和建議

職業生涯管理是企業有效開發員工潛力資源的一種管理方式，能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進行職業生涯規劃，企業不僅能滿足自身人力資源需求，而且還能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的工作氛圍。

3.1改善企業的人力資源結構

員工職業生涯管理的最終目標是實現企業全員的職業生涯發展，員工職業生涯管理不僅僅是對那些已被公認的人才的培養，對那些基本素質好具有創造潛力的人進行開發，還必須注重對潛在人才的不斷發現挖掘和培養，為他們創造成才的轉化條件。通過員工職業生涯管理的倡導，員工致力于自身的職業發展，企業也得以迅速改善人力資源結構。根據目前基層站段的人力資源結構，需要大量地引進高學歷人才、技術性人才和年輕的職工，形成階梯式的人才結構。高速鐵路的動車組和快速客車的開行，都需要大量的計算機、電子、精密機械檢修維護的高級技術人才。

3.2企業發展目標與員工職業生涯發展目標的匹配

企業結合自身發展的要求，幫助員工設計制定出既符合個人發展需要，又符合企業發展需要的個人職業生涯發展計劃，同時，幫助員工逐步實施這一計劃，使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，通過有計劃培養可為企業將來的發展準備后備高級管理人才，最終達到員工個人發展及自我實現與企業長遠發展的互動雙贏的效果。

3.3建立成套的職業生涯管理體系

3.3.1以職業生涯發展為導向的招聘與配置

基層站段在招聘人員時既要強調職位的要求，又要重視應聘者的愿望和要求，特別是要注重了解應聘者的職業興趣和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。企業在招聘同時要注意真實地向應聘者介紹企業的情況以及未來可能的發展機會。否則，由此而造成的誤解將影響應聘者對企業的忠誠，增加其辭職的可能性。

3.3.2以職業生涯發展為導向的培訓

培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接，職業生涯發展的基本條件是員工素質的提高而且這種素質不一定要與目前的工作相關，這就有賴于持續不斷的培訓。基層站段應建立完善的培訓體系，對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要又要考慮員工個人發展的需要，與他們的個人職業生涯規劃結合起來，使員工在每次職業變化時都能得到相應的培訓，同時也應鼓勵員工自行參加企業內外提供的各種培訓。

3.3.3以職業生涯發展的績效評估

基層站段在規劃職業生涯過程中，對員工可通過采用測驗、自我反思等方法針對個人的能力水平及傾向、個性特點、行為特征等進行系統、客觀的測量和評價，對價值觀、興趣和技能等進行自我測評。通過向員工提供有關職業環境和職業發展機會方面的信息，如企業規模、企業戰略、企業結構、企業的人力資源現狀、人力資源的發展政策等，使員工了解企業內、外部環境對職業生涯的影響，幫助員工設計合理的職業發展路線。

3.4為員工發展設計多重職業通道

由于鐵路企業機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現，雙通道式的職業發展只能滿足部分員工的發展需求，在此，本文提出職業生涯管理網格模式，如下圖3所示。

網格式職業生涯路徑為企業的骨干員工提供了更為靈活的職業生涯路徑。作為企業內復合型優秀人才可以繼續沿著原有職業生涯路徑發展，也可以進入其他的職業生涯路徑，圖3是一個網格式職業生涯體系。新員工有機會進入任何一種不同的職業生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發展機會也較為相似。職業生涯網格管理模式的優勢在于員工在成長的過程中，在企業提供相應的條件下，在不同的職業發展階段，可以根據自身狀況進入不同的職業生涯路徑中，因此，員工個人的發展可以不必局限在某一個職業生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時，也可以考慮在其他職業生涯路徑上發展的員工。這為企業用人、留人提供了新的思路。

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