大陸企業家該向王永慶學什么

王永慶的傳奇經歷為無數人所艷羨，也許已經有很多書籍論述過他的企業經營策略，他的前瞻眼光、人性化服務及內部管理，都一時傳為佳話。然而，對于身處激蕩改革時代的內地企業家來說，最應當學習的，莫過于王永慶為人之道。

中國人有痛悼逝者的習慣。臺塑集團創始人王永慶的逝世，在兩岸特別是中國大陸傳媒中掀起了一股“學習王永慶精神”的旋風。暫且不論我們對王永慶的熟悉程度有多深，單單這種高調的推崇姿態，就與王永慶老人生前低調處世的風格形成了鮮明的反差。

一個德高望重的企業家走了，沒有人對其旗下偌大產業的存續有半點擔憂。如果把基業長青的臺塑集團稱為“老師”的話，中國大陸的“學生”至少有三種類型。

第一種類型是石油石化企業。石化是臺塑的核心產業，給我印象最深的是6年前臺灣的油品價格戰中，彼時國際油價不斷攀升，而臺塑卻逆勢下調油價，引發一輪惡戰;價格戰并沒有對整個市場機制有損害，而臺灣民眾成為最大的受惠者。

對比大陸市場，石油市場前幾年分別有過短暫的促銷，但絕大部分時間，企業呈現的是一副“委屈”的模樣，向國家爭寵要補貼;對于外界對其壟斷地位的批評，一位業內人士甚至說:“如果壟斷體現了國家的利益，代表了人民的利益，那就不是通常意義上的壟斷。”

可以說，最為“對口”、最應該謙虛地向臺塑學習的就是此類企業。一個鮮明的對比是，眼下國際油價持續大幅下挫，對于國內油價是否調整以及成品油定價機制改革，卻至今未見動靜，倒是北京成品油價于本月初逆勢漲價，原因是為了“環保”。

第二種類型是“德隆式”企業。王永慶經營臺塑超過半個世紀，旗下上市公司發展到十多家，規模龐大(他和弟弟王永在兩人最近幾年每年領取的現金股利就在百億元新臺幣左右)，但他始終沒有考慮將臺塑轉型為一艘金控旗艦企業，相反他為避免臺塑染上“大企業病”，通過諸如“單位責任制”等制度設計確保旗下的產業永續經營。

相比之下，曾輝煌一時的大陸民企巨頭德隆本可在實業領域走得更遠，但最后卻將“產融結合”的思路玩成了“以毒攻毒”，直到最后的潰不成軍(2004年倒塌)。掌門人唐萬新在后來的受訊筆錄中稱:“從2001年起，德隆每天都有到期無法兌付的資金，導致客戶游行，以自殺相威脅等事件的發生。”

其實，一些往昔的明星企業今年以來陸續被爆資金鏈吃緊，與其說是受到了全球金融危機的牽連，不如用一句俗語來解釋:“出來混，總是要還的。”特別是在前兩年主業發生偏離、以炒股為樂的企業，如今的難堪可以說是自取其辱，但愿它們還有向臺塑學習的機會。

第三種是蒙牛之類的企業。王永慶成為臺灣人的楷模，不少學生以“我要當王永慶”為人生目標，不僅是對他作為商界巨賈的崇拜，更是源自對其個人品格的尊重和社會責任言行一致的認可。中國大陸的商業奇跡和楷模似乎從不稀缺，牛根生曾被稱為是“乳業教父”，從伊利出來的牛根生打造的新品牌蒙牛，幾年內構建成一個完整的產業鏈，品牌知名度也如日中天。直到三聚氰胺事件發生后，人們發現原來大嘴牛根生大談的所謂“責任”只是隨口說說而已。

中國哲學有“道”與“術”之說。內地企業家近年來一陣風似地熱學比爾·蓋茨、李嘉誠、王永慶等叱咤人物的經營書籍，鉆研所謂的發財之“術”。可他們更應當沉下心來，認真思索比爾·蓋茨、李嘉誠、王永慶們的為人之道。企業發展到一定階段，必然從單一產出物質財富走向推動員工共同創富、參與慈善及其他社會公益事業、為消費者提供更優質化產品及服務的人格化體現。如此，才不會辜負振興民族產業、實現“中國制造”及“中國創造”宏偉藍圖的時代重任。