組織變更的知與行

摘要：組織是一切管理活動取得成功的基礎。為了有效地實現項目目的，就必須建立目組織。在實際存在的多種項目組織形式中，每一種組織形式都有其各自的優點和缺點有其適用的場合。因此，人們在進行組織形式設計時，要采取具體問題具體分析的方法選擇合適滿意的組織形式。

關鍵詞：工程總承包，組織，變革，項目

筆者所在的企業為了適應發展的需要，與工程總承包模式接軌，進一步提高設計管理水平，院對設計管理體制進行改革，全面推行項目經理制，并對組織結構進行了重大變革。作為所在企業的領導決策成員，經歷和組織變革的決策過程，并直接組織了變革的實施。現以實踐的經歷加深對所學知識學習的理解。

一、企業組織機構現狀

本人所在的貴陽鋁鎂設計研究院，是一個成立于1958年以設計為主的設計院，現有員工2600人。作為國家的兩個輕有色專業設計院之一，在近五十年的時間內，為國家的經濟建設做出了重要的貢獻。由于歷史的原因，生產組織結構始終沿襲前蘇聯的模式，采用的是典型的專業(事業)部組織結構，即在領導層之下為各個職能部門，其下為按專業化分的專業設計室。工作任務由計劃部門下達至專業設計室。設計室按專業設置，任務由計劃部門下達至設計處室，再分配至班組和具體人員。

長期以來，設計院在這種模式下運行，體現出以下優點：

1 有利于整體協調企業活動。設計院共有各類專業30余個，一個工廠的設計項目都將涉及10余個專業進行協同工作。整體協調的工作十分重要。職能式組織形式提供了一種在上層加強控制的手段。

2 資源利用的靈活性和低成本。由于項目實施組織中的人員和其他資源仍歸職能部門領導，故職能部門可以根據需要分配所掌握的資源。而當項目結束后，部門可以安排有關的人員到另一個項目中工作，從而降低了人員和其他資源的閑置成本。

3 有利于企業整體技術水平的提高。部門內業務同一的環境有利于專業人員的技術鉆研、積累經驗和提高技術水平。同時組織為項目實施提供了有力的技術支持。

在院的歷史上，專業部組織充分顯示了上述的優點。我院共完成了上千個設計項目，均一次投產成功，同時成為國內有色行業內舉足輕重的技術持有者，為國家有色金屬工業的發展作出了巨大的貢獻。

存在的問題是：

1 各個工程中協調性差，由于每個專業部門的職責和分工的差異性和局部利益的因素，本能地驅使各部門均從自己的角度考慮和處理問題。彼此間發生沖突時，難以進行協調。

2 員工在項目中的責任淡化，員工的創造性差。由于項目組織是臨時從各專業部門抽調而來，很難樹立積極承擔項目責任的意識。

二、組織變革的提出

組織變革是實現企業發展戰略的重要途徑和措施，而不是為變革而變革。我院在發展戰略上定位為國際性工程公司，并已正式掛牌并積極拓展任務。隨之而來的是內部組織機構必須適應以下需求：

1 客觀形勢的變化

進入本世紀以來，我院承擔的業務量呈現出持續增長的趨勢。尤其是在近四年的時間內，國外設計業務量明顯增加。在人力資源有限的現實情況面前，如何提高設計工作的效率，成為我們必須思考和解決問題。

2 業務領域的拓展

按照企業發展的戰略，設計院所的一個發展方向就是成為工程公司，大力拓展EPC業務。在實際工作中，我院從2005年起，開始開展EPC業務，到目前為止，已有8個EPC項目在運行中，總投資達到300億元。另有多個EPC項目在籌備中，包括國外項目。

基于以上原因，變革組織機構已成為企業發展的必由之路。

3 組織形式的思考

在21世紀，對企業組織結構的要求是：

快速。靈活。動態。自我變革與創新。

經過分析自身特點，同時借鑒又有組織結構運行的成功經驗，我們最終確定：最為適宜的組織結構是強矩陣的組織形式。

這是由于這種組織形式有著以下優越性：

1 強調了項目組織是所有有關項目活動的焦點。

2 項目組織中提供了人力利用的靈活性

3 項目經理擁有作好項目所必須的最大控制權，為項目實施提供了最重要的條件。

4 對環境的變化和項目的需求能夠迅速的作出反應。

5 通過內部的平衡，和經常性的協商，很好的實現了項目內部工作的高效率

誠然，這種組織結構存在的問題主要在于：

1 對于企業整體來說，產生了較多的重復性勞動，技術水平的提高容易被削弱。

2 職能組織與項目組織間的平衡需要持續的進行監督。

3 要以特殊的關注保證整體技術水平的提高以及人員的培養。

上述問題可以通過積極的措施使其不利影響降到最小。

至此，組織變革的思路和決心業已形成。

三、組織變革的實踐。

基于組織變革過程中由于可能產生的種種矛盾沖突和實際問題，實施的步驟為：

1 基礎工作。包括考察成功企業，自身基礎數據的統計，一系列管理文件的編寫，項目經理的選定，對外對內工作的銜接等等。

2 輿論宣傳和思想動員

變革的首先是觀念的變革。為了做好人的觀念轉念工作，進行了大量的輿論宣傳工作：宣傳企業發展的前景，分析當前面臨的形勢，透視現行組織結構的利弊，指出組織變革對于企業發展的必然，乃至給員工帶來的實際利益。通過上述工作，爭取到意識上的認同。

3 分層培訓。

由于組織變革帶來了職責、權力、工作關系等一系列變化，故對專業室主任、項目經理、各項目內的專業負責人等分類進行了學習培訓，使得大家了解熟悉自己的工作，逐漸進入角色。如專業室主任由原來的對生產任務完成全面負責，變為向各個項目提供人力資源、技術支持和質量管理。項目經理成為各項項目的第一責任人，并擁有完成工作所需的權力。

4 全面推行，加強協調。

按照實施計劃，院已在各個項目上全面推行了項目經理負責制。在實施過程中，不斷協調各類矛盾，完善管理制度，保證項目正常進行。

項目經理制經過8個月的運行，效果顯著，初步達到了提高設計工作的效率、質量和設計人員的責任心，調動員工的積極性，保證生產任務完成的效果。

四、實踐后的回顧

回顧組織機構變革的實踐，最主要的感受在于：

1 組織變革是實現企業發展戰略的必由之路。

顯然，不可能有一種通用或萬能的組織結構可以適應企業不同發展階段的戰略目標。組織結構必須為戰略目標的實現提供最重要的基礎條件，也可以說，組織結構的變化是企業戰略的一種體現方式，同時它又是一個與時俱進的過程，不可能一蹴而就。我們要保持清醒的認識，切不可沉緬在目前變革的成果而陷入新的故步自封中。

2 觀念的轉變成為組織變革的內涵。由于變革帶來的是權力和利益的調整，因而它觸動了組織中每一個人的神經中樞。在實踐過程中，所有的惰性源于人的舊有觀念支配下的“不愿意”。而當人們接受了新的定位后，變革的驅動力同樣發自于人的自愿。因而“它是一場激動人心的活動”。(宋偉博士語)

3 組織變革是由上而下的過程，體現出了決策層的關鍵作用。組織變革服務于企業的發展戰略，發展戰略顯然是企業決策層最重要的工作，是一個由決策層推動的工作，這也從另一個方面說明了組織變革是一個由上而下的過程。本企業的實踐證實了這一點。

結語

經歷了組織變革的知與行，如同一場音樂會：在發展的主題下，組織變革是其中最深沉厚重的樂章，樂手們充滿激情的進行著演奏。