當泡沫閃現

兩年前，當如家快捷酒店在納斯達克上市時。一個規模達到上千億的市場幾乎是一夜之間就被開啟了。憑借中低端的定位和簡潔裝修、舒適服務等特點。如家在創立的短短四年間就開設260多家門店，銷售額超過了10億人民幣。

它的身份因此也超越了一家普通的酒店，成為這個市場的風向標。因為如家的示范效應。一些模仿者如漢庭、速8、七天連鎖等也蜂擁而入，這些后來者的思路也幾乎和如家早期發展史如出一轍——先做到一定規模，然后引入風險投資，最終上市。他們堅信如家創始人沈南鵬對這個市場的判斷，未來可以容得下三到四家規模在1000家以上的企業存在。

但是現在， “風向標”突然轉向了。3月4日，如家財報顯示，第四季度凈虧損1520萬元。這猶如給這個火熱的市場潑了一盆冷水，也給其他準備和正在進入經濟型酒店的投資者敲響了警鐘。就連如家CEO孫堅也承認，“2007年上半年是出現了投資過熱的現象”。

到底是什么因素引發了如家虧損?這個市場是否存在泡沫?如家還會不會繼續擴張?近日這位中途加入如家的職業經理人向《環球企業家》詳細解釋了他的看法。

如家的第四季度虧損的主要原因是什么?何時能重新盈利?

這些虧損基本都是“非經營性”的，對如家來說，并不是意料之外的事情。我們的凈虧損主要源自匯兌損失，尤其是去年年底11億元債券融資致使第四季度的匯兌損失高達2410萬元。另外，在2007年10月收購七斗星也是致使虧損的原因之一。我們估計，會在接下來的6到9個月里讓七斗星扭虧為盈。

這個市場規模預期是多大?復制如家的門檻到底有多高?

一個企業開上一千家左右的店其實不算多，而且市場可以容下三四家這樣的企業。但現在這個市場毫無疑問有泡沫——因為進入的人多，賺錢的人少。對于經濟型連鎖酒店來說，資金、品牌和管理是三道坎，而且這三道坎是循環重復出現。2008年對于有品牌的經濟型連鎖酒店企業來說，前景還是廣闊的。要注意，我說的是有品牌的企業，這個市場對后進入的人來說門檻不低?？傮w上看，我覺得2008年是現金為王的年份，有資金的企業會比較好過，而如家已經基本解決這個問題了。

隨著如家對七斗星的收購，這個市場是否已經出現大規模兼并的信號?

不算七斗星，如家2007年自己開的店就有107家，增長幅度達到了80％左右。我們已經把店開到了地級城市。按照我們的計劃，今年如家自然增長要開160—180家店。收購在我們的戰略里并不是處于第一位的。收購要看時機，否則帶來的整合、人員成本會更高。

如家后續的收購目標是什么?

如果真要收購，那我們的目標多半在規模大一些的企業上。收購一個有30—40家店的企業已經沒有多大意義。我們現在已經在中國的90多個城市有店，分布相對均勻，覆蓋也比較完整，也不大存在要在某個區域上缺乏布點的問題。如果有要加強和增補的地方，北京、上海還是要增加布點。另外，如果有機會的話，在產品形態上，我們可能會考慮補充一些時尚類的產品。

低價和低成本運營作為一種風尚，會不會有退潮的時候?

中國目前的經濟如果持續增長，商務活動繼續增加，市場本身還是有很大空間的。反過來，如果經濟環境變差，人們對經濟型酒店的需求也還是會更迫切的。但經濟型酒店也不是單靠價格和資金取勝，中國從來都不缺便宜的酒店，如果價格是企業用來競爭的唯一手段，那市場的格局早不是現在這樣了。不可否認，如家一開始有先人優勢，數量和區域覆蓋上比別人強。但如家現在賴以生存的，反而是后發優勢，也就是管理、信息技術和服務上的核心競爭力。說白了，我們還是在做一個傳統的為人服務的企業。