如何破解農(nóng)信社改革的九大難題

我國農(nóng)村信用社自1951年成立以來，體制幾經(jīng)更迭，發(fā)展幾起幾落，飽受風(fēng)雨滄桑，歷經(jīng)鳳凰涅磐，由小變大，由弱變強，正在真正成為支持“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟的金融主力軍。但在曲折的發(fā)展歷程、復(fù)雜的現(xiàn)實難題和難以擺脫的路徑依賴之下，如何走出一條符合農(nóng)村信用社實際并實現(xiàn)其全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的改革發(fā)展之路，始終是一個需要不斷探索的重大課題。

改革須破解“九大難題”

退之不能，進之不易。既然農(nóng)村信用社長期以來在支持“三農(nóng)”和縣域經(jīng)濟中的成績不可低估、作用不可替代、功能不可缺失，那么在國家越來越重視加大對“三農(nóng)”投入、推進城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展的情況下，農(nóng)村信用社必須進一步做大做強做優(yōu)，不能停滯，更不能消失；而相當(dāng)多的農(nóng)村信用社因大量問題和困難纏身而難以為繼。如何找到一條殺出重圍、謀求生存發(fā)展之路？在這種背景下，2003年8月，國務(wù)院有關(guān)機構(gòu)在深入調(diào)研、反復(fù)論證基礎(chǔ)之上，率先在江西、浙江、山東、貴州、吉林、重慶、陜西、江蘇8個省市啟動了深化農(nóng)村信用社改革試點工作，2004年在試點基礎(chǔ)上又向全國其他各省市全面推開。

在這一歷史背景下，新一輪農(nóng)村信用社改革必須面臨的重大課題是：第一，農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)改革在財務(wù)無法重組、債務(wù)沒有徹底清算的前提下，在農(nóng)村信用社存在種種現(xiàn)實問題和干部、員工以及事實上都無法打散重來的情況下，如何有實質(zhì)性的推進？如何在先天不足而又后天不良的環(huán)境下，逐步建立起產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度？第二，在法人治理機制不健全、內(nèi)部人控制仍然是突出問題、而政策引導(dǎo)和扶持不可缺失、省級政府風(fēng)險責(zé)任無法解除的情況下，必須加強對農(nóng)村信用社的行業(yè)管理，需要較強勢的行業(yè)管理機構(gòu)。然而這種管理的強化又可能導(dǎo)致企業(yè)自主權(quán)的喪失和市場化進步的阻礙，形成管理機構(gòu)的自身利益導(dǎo)向。如何使行業(yè)管理在彌補缺陷時，又成為市場化、股份化的推動力量？第三，農(nóng)信社改革的最終目標(biāo)是農(nóng)村信用社的綜合實力增強、為農(nóng)服務(wù)加強和風(fēng)險控制水平提高，因而加快發(fā)展始終是改革的目標(biāo)和解決存在的各種復(fù)雜問題的手段。然而農(nóng)村信用社所面臨的客戶多具弱勢群體特征，分散、小規(guī)模、信息不對稱、抵質(zhì)押不充足成為這類客戶的金融需求特色，同時商業(yè)化、盈利性目標(biāo)與實際承擔(dān)的社會責(zé)任也存在著內(nèi)在沖突。任何改革、管理不最終落實到客戶服務(wù)水平提高的效果上，都不能言最終的成功。如何針對服務(wù)對象特點，建立起有效的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展模式，走出一條快速、健康、可持續(xù)發(fā)展之路？第四，農(nóng)村信用社風(fēng)險控制是一個最復(fù)雜的系統(tǒng)工程。任何單項努力都可能顧此失彼。在管理基礎(chǔ)極其薄弱、資產(chǎn)質(zhì)量低下、財務(wù)信息極不規(guī)范、員工素質(zhì)不相適應(yīng)的條件下，既要治標(biāo)，扼制住案件高發(fā)勢頭，又要治本，建立起風(fēng)險控制長效機制；既要遵循銀行風(fēng)險控制的一般規(guī)律，又要切合農(nóng)村信用社客戶服務(wù)的實際，如何具體去有效作為？第五，規(guī)范化建設(shè)是農(nóng)村信用社管理創(chuàng)新的重要使命，在規(guī)制建設(shè)基礎(chǔ)上建立起并落實好各項業(yè)務(wù)和管理流程是農(nóng)村信用社規(guī)范化建設(shè)的治本工程。江西為此奮斗了幾個年頭，其中的阻力和問題難以盡言。如何對業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)性再造，建立起符合科學(xué)管理要求又能有效服務(wù)客戶的管理流程，并確保自上而下的執(zhí)行力？第六，長期以來，業(yè)務(wù)手段的落后、服務(wù)產(chǎn)品品牌缺失是農(nóng)村信用社缺乏競爭力的最大問題之一。以信息技術(shù)推廣應(yīng)用為主要內(nèi)容的手段創(chuàng)新勢在必行。在財力、員工素質(zhì)、網(wǎng)點分散、客戶面廣的實際情況下，手段創(chuàng)新實際是員工素質(zhì)、管理流程、客戶服務(wù)、思想觀念等各方面脫胎換骨的變革。如何最有效利用現(xiàn)代金融信息技術(shù)發(fā)展成果，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，走出有自身特色的農(nóng)村信用社信息化之路？第七，中國特色社會主義制度下，黨的建設(shè)必須在企業(yè)發(fā)展中得到加強，發(fā)揮起政治核心作用。然而這一作用與現(xiàn)代企業(yè)的法人治理如何結(jié)合并融為一體，使之最有效地促進企業(yè)發(fā)展和提升科學(xué)管理水平，則是多年來未破解的難題。如何在農(nóng)村信用社改革中破解黨的建設(shè)與科學(xué)管理結(jié)合的難題，創(chuàng)新出一條企業(yè)黨建之路？第八，企業(yè)的發(fā)展靠每個員工積極作為，風(fēng)險靠每個員工自覺防范。改革的成效也在于是否把員工的積極性與創(chuàng)造性充分發(fā)掘出來，形成企業(yè)發(fā)展的活力和內(nèi)在動力。因此，以績效評價制度、員工制度、干部制度和分配制度為重點的管理機制，始終是企業(yè)管理的重點和難點問題。如何通過改革，形成科學(xué)管理的內(nèi)在機制？第九，成功的企業(yè)，內(nèi)在地依賴企業(yè)文化“內(nèi)鑄動力，外樹形象”。在企業(yè)管理中，如果價值觀偏離或道德失范，制度就形同虛設(shè)，執(zhí)行力就大打折扣。如何建立起能長期地支撐起農(nóng)村信用社實現(xiàn)“三大使命”（推進規(guī)范化、提升競爭力、做出新貢獻）的精神動力和外在形象，是確保企業(yè)長期成功的根本問題。農(nóng)村信用社如何建立起具有鮮明企業(yè)特色、具有時代特征、能扎根于員工心中的企業(yè)文化？

實踐探索深化改革、科學(xué)發(fā)展之路

探索農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)改革之路。把農(nóng)村信用社改革為符合現(xiàn)代企業(yè)制度本質(zhì)要求的現(xiàn)代銀行企業(yè)，市場化、股份制應(yīng)該成為農(nóng)村信用社堅定不移的方向。面對縣市農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)改革中因歷史包袱未徹底清算、產(chǎn)權(quán)制度存在先天不足等導(dǎo)致普遍存在產(chǎn)權(quán)明晰難、委托代理機制建立難等難題和困惑，在廣泛研究國內(nèi)外成功企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，從農(nóng)村信用社實際出發(fā)，我們提出縣級農(nóng)村信用社產(chǎn)權(quán)改革、法人治理不能從狹義上去片面理解從而照搬照抄某些專家或書本上早己不合時宜的所謂的固定治理模式，導(dǎo)致“形似”而“神不似”，而是要積極借鑒國內(nèi)外現(xiàn)代企業(yè)有效的、復(fù)雜的、多樣化的法人治理形態(tài)，從廣義法人治理機制上去科學(xué)理解企業(yè)法人治理問題，從而真正把握建立治理機制的本質(zhì)要求：不僅僅是形成一種制衡關(guān)系，更重要的是能實現(xiàn)科學(xué)決策；不僅僅是追求股東利益的最大化，而是要追求股東、客戶、企業(yè)員工、社區(qū)等各利益相關(guān)者利益的最大化。法人治理機制千差萬別，只要能確保科學(xué)決策、高效執(zhí)行和有效管控風(fēng)險就是好的治理機制，也才能最終實現(xiàn)股東的利益。因此，要十分重視、因地制宜地實施決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制的建設(shè)。在改革中，要廣義地理解銀行機構(gòu)資本的含義，十分重視信用資源對于銀行企業(yè)的意義，充分發(fā)揮各類資本在創(chuàng)造價值中的作用，從而主動借助資本市場去實現(xiàn)銀行機構(gòu)的資本增值，加快股份制改造，化解歷史難題。

探索農(nóng)村信用社規(guī)范有效的行業(yè)管理機制。為了求解農(nóng)村信用社到底要不要行業(yè)管理、到底需要什么樣的行業(yè)管理等被一些專家學(xué)者爭論不休的問題，在深入研究分析法人單位產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險狀況和現(xiàn)實需要的基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為，要充分理解國務(wù)院形成管理體制改革方案的理據(jù)：在法人單位治理機制存在先天不足、管理基礎(chǔ)相對薄弱、對接開放金融市場存在種種缺陷、省級政府對信用社風(fēng)險責(zé)任不能解除的情況下，省級行業(yè)管理和服務(wù)不但不能削弱，而且必須加強、必須規(guī)范、必須有效。從法理上分析，省級行業(yè)管理機構(gòu)履職有三大權(quán)力來源：一是基于法人單位出于共同利益共同制定的《章程》基礎(chǔ)上的自律性行業(yè)管理權(quán)；二是基于省級政府管理并承擔(dān)最終風(fēng)險責(zé)任而依法授權(quán)的行政性行業(yè)管理權(quán)；三是基于中國特色社會主義體制下黨在企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用的組織性行業(yè)管理權(quán)。每種權(quán)力都有著具體產(chǎn)生方式并規(guī)范出其運行范圍。自律性行業(yè)管理權(quán)主要是解決法人共同利益訴求問題；行政性行業(yè)管理主要解決政府政策目標(biāo)傳導(dǎo)機制問題；而組織性權(quán)威則是保證科學(xué)決策和執(zhí)行的力量。管理體制應(yīng)該按照國務(wù)院改革方案，從農(nóng)村信用社內(nèi)在需求出發(fā)，根據(jù)運行過程中出現(xiàn)的問題不斷完善，從而進一步優(yōu)化行業(yè)管理，強化對法人單位的服務(wù)。管理的原則是：遵照章程、民主管理，根據(jù)授權(quán)、依法管理，建立規(guī)范、科學(xué)管理，系統(tǒng)黨建、相輔相成。同時，因地制宜，分類指導(dǎo)。通過行業(yè)管理，引導(dǎo)法人治理機制的形成，推動產(chǎn)權(quán)改革取得正向成果。重點是要著力打造區(qū)域性行業(yè)管理和服務(wù)平臺，以彌補農(nóng)村信用社分散小法人對接金融大市場的諸多缺陷。對于眾說紛紜并從未停止過的農(nóng)村信用社體制改革問題特別是省級機構(gòu)改革問題，我認(rèn)為必須遵循“怎么有利于農(nóng)村信用社發(fā)展就怎么改”的原則，不應(yīng)過多地陷入模式之爭、形式之爭；只要有利于農(nóng)村信用社發(fā)展，至于省級機構(gòu)怎么改、叫什么都不重要。在討論省級聯(lián)社改革走向時，省級聯(lián)社改革必須首先明確并有利于實現(xiàn)農(nóng)村信用社持續(xù)、快速、健康發(fā)展的目的，必須符合農(nóng)村信用社改革發(fā)展的內(nèi)在需求，以彌補企業(yè)法人治理和對接金融市場過程中的種種缺陷，決不能簡單地為省級聯(lián)社找出路。在對全省統(tǒng)一法人、金融控股公司、聯(lián)合服務(wù)公司、聯(lián)合銀行等改革模式進行利弊分析的基礎(chǔ)上，現(xiàn)階段把省級聯(lián)社改組為省縣二級法人、具有管理服務(wù)型特征的省級聯(lián)合銀行比較可行，然后在此基礎(chǔ)上進一步強化其服務(wù)和經(jīng)營職能，逐步與各成員行社建立緊密的資產(chǎn)聯(lián)系，既有效提升省級機構(gòu)服務(wù)成員行社和較大項目的能力，又始終保持基層單位服務(wù)三農(nóng)和縣域經(jīng)濟的自主性、靈活性等優(yōu)勢，全面加快農(nóng)村信用社向現(xiàn)代化、正規(guī)化的銀行機構(gòu)過渡。

形成科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營方略。加快發(fā)展、優(yōu)化增量是解決歷史包袱和其他困難的唯一途徑。而要把握住發(fā)展的機遇，農(nóng)村信用社必須盡快從以機構(gòu)為中心、以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)變到以客戶為中心上來。要把以客戶為中心的理念作為一種系統(tǒng)創(chuàng)新的要求，使管理者經(jīng)營理念、經(jīng)營者經(jīng)營策略、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、管理組織架構(gòu)、機構(gòu)網(wǎng)點布局、業(yè)務(wù)操作流程、考核獎懲制度、員工隊伍素質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持、企業(yè)文化建設(shè)等各方面都必須與以客戶為中心的理念相適應(yīng)。農(nóng)村信用社要落實以客戶為中心的理念，必須十分重視客戶關(guān)系管理，適應(yīng)客戶需求，堅持隨需而變，大力推行全員客戶經(jīng)理制度和綜合客戶經(jīng)理制度，積極主動做好識別客戶、評價客戶、維護客戶、拓展客戶等工作，努力在農(nóng)村信用社與客戶之間建立起“信用為本、合作共贏”的關(guān)系。必須大力推行適合農(nóng)村信用社多層次客戶需求的“雙層經(jīng)營模式”，一層是在廣大基層信用社網(wǎng)點發(fā)展適應(yīng)農(nóng)村社區(qū)大量非正規(guī)金融需求的小額信貸業(yè)務(wù)模式，通過嚴(yán)格績效掛鉤、與基層組織互動，解決千家萬戶農(nóng)戶和社區(qū)居民小額、分散的非正規(guī)化金融需求，繼續(xù)保持和發(fā)揮農(nóng)村信用社自主、靈活經(jīng)營的傳統(tǒng)優(yōu)勢；另一層是在縣級法人本部積極發(fā)展適應(yīng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和縣域經(jīng)濟發(fā)展需要的較大數(shù)額貸款的業(yè)務(wù)模式，通過嚴(yán)格按照現(xiàn)代銀行正規(guī)化的流程操作，努力做強縣本級服務(wù)較大項目的能力。必須大力實施與經(jīng)濟社會文化互動發(fā)展的戰(zhàn)略，推動農(nóng)村信用社的業(yè)務(wù)品牌建設(shè)，逐步形成具有核心競爭力的優(yōu)勢。努力把農(nóng)村信用社打造成服務(wù)縣域的主力銀行、立足社區(qū)的零售銀行和農(nóng)民喜愛的鄉(xiāng)村銀行機構(gòu)；努力把農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)發(fā)展與政府經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略、農(nóng)村社區(qū)信用建設(shè)、分散經(jīng)濟組織化、政府社區(qū)基層組織和支持“三農(nóng)”及經(jīng)濟社會發(fā)展的各項優(yōu)惠政策互動，從而在區(qū)域經(jīng)濟蓬勃發(fā)展中最大限度地尋求和抓住各種業(yè)務(wù)發(fā)展機會，實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與區(qū)域經(jīng)濟良性互動發(fā)展。必須高度重視創(chuàng)新發(fā)展各類“信用共同體貸款模式”，充分發(fā)掘并組織與信貸項目相關(guān)的各利益相關(guān)者和信用資源，建立“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的信用共同體，為其各成員獲得信貸支持建立有效的聯(lián)保機制和風(fēng)險分散機制，破解中小企業(yè)、個體工商戶、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戶等薄弱經(jīng)濟實體因缺乏抵押擔(dān)保物導(dǎo)致與現(xiàn)代金融企業(yè)信貸條件對接難的問題，走出一條綜合利用信用資源為核心的農(nóng)村金融創(chuàng)新之路。

走出農(nóng)村信用社的信息化之路。在追求安全性、先進性、適應(yīng)性和經(jīng)濟性的原則下，加快推進農(nóng)村信用社信息化建設(shè)，形成系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)應(yīng)用架構(gòu)、安全運行模式和技術(shù)組織管理架構(gòu)并逐項予以落實，努力把現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上成熟的電子銀行技術(shù)與農(nóng)村信用社特殊的條件、特殊的需求、特殊的組織架構(gòu)、特殊的管理模式有機結(jié)合起來。建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，打造全省數(shù)據(jù)大集中、與全國銀行現(xiàn)代支付系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通、具有強大的各類交易、結(jié)算和管理功能并與各類通訊網(wǎng)絡(luò)相聯(lián)接的最安全、有效、便捷的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，讓農(nóng)民充分享受到與城市居民同等便利的現(xiàn)代金融服務(wù)，以金融信息化推進城鄉(xiāng)一體化。同時，建立以價值創(chuàng)造為中心的管理信息系統(tǒng)，使農(nóng)村信用社有效的客戶管理、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、組織行為管理等建立在強大的信息技術(shù)基礎(chǔ)之上，從根本上破解制約農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶服務(wù)和風(fēng)險管理的瓶頸問題。

探索農(nóng)村信用社全面風(fēng)險管理之路。針對農(nóng)村信用社長期以來風(fēng)險管理薄弱特別是操作風(fēng)險高居、案件頻發(fā)等難題，積極引進現(xiàn)代銀行的全面風(fēng)險管理理念，我們結(jié)合農(nóng)村信用社實際，提出了包括“三個維度（即業(yè)務(wù)流程、組織層級、控制工具）、五個層次（即完善企業(yè)法人治理機構(gòu)、科學(xué)的內(nèi)部控制、有效的行業(yè)管理、依法的外部監(jiān)管和黨組織的監(jiān)督保證）、十項機制（即以全面實施操作流程為重點的規(guī)范化業(yè)務(wù)操作機制；以完善會計委派制度、優(yōu)化各項后臺管理為重點的事中、事后監(jiān)督機制；以“1104工程”應(yīng)用為主，應(yīng)用核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸管理信息系統(tǒng)等成果的非現(xiàn)場風(fēng)險監(jiān)測評價機制；以強化稽核總隊、大隊和法人單位內(nèi)審職能建設(shè)為重點的現(xiàn)場監(jiān)督檢查機制；以政銀、銀企互動、建立信用共同體等方式為主要內(nèi)容的業(yè)務(wù)風(fēng)險分散機制；以責(zé)任追究、違紀(jì)處罰、扣分、零容忍規(guī)則、經(jīng)濟賠償制度、風(fēng)險金制度為主的處罰機制；以小額信貸等重點產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化模式操作為主要內(nèi)容的業(yè)務(wù)質(zhì)量控制機制；以資質(zhì)認(rèn)證上崗、嚴(yán)格績效掛鉤，并強化培訓(xùn)提升的人力資源管理機制；以信貸管理、財務(wù)管理、客戶服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)為主要內(nèi)容的借助信息化手段的科學(xué)管理機制；以黨的建設(shè)融入法人治理機制之中、充分發(fā)揮黨組織在決策、科學(xué)管理中的有效作用的黨建機制）”為主要內(nèi)容的全面風(fēng)險管理體系。旨在把風(fēng)險當(dāng)作一種資源，變被動防范風(fēng)險為主動管理風(fēng)險，寓風(fēng)險管理于積極發(fā)展之中；把風(fēng)險管理作為一種日常行為，在所有經(jīng)營管理活動中時時處處都體現(xiàn)防范風(fēng)險的要求，而不是事后附加的一種管理行為；把風(fēng)險管理作為一種組織責(zé)任，使風(fēng)險管理責(zé)任落實到各高級管理層、各經(jīng)營層、各個部門、各個崗位等各個層級；把風(fēng)險管理作為一種企業(yè)文化，形成每個員工自覺管理風(fēng)險的強大道德環(huán)境和合規(guī)文化氛圍。同時，從干部員工管理機制、道德文化環(huán)境、預(yù)警預(yù)報機制、制度規(guī)范建設(shè)、法律保障、監(jiān)督獎懲等方面，系統(tǒng)建立起風(fēng)險管理的措施、方法和技術(shù)手段。

將農(nóng)村信用社逐步打造成流程銀行。在系統(tǒng)的規(guī)制（制度、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)）建設(shè)的基礎(chǔ)上，針對各種業(yè)務(wù)行為形成標(biāo)準(zhǔn)流程。優(yōu)化員工配置，使之能適應(yīng)流程管理之崗位素質(zhì)要求；落實崗位責(zé)權(quán)，以明確風(fēng)險管理責(zé)任和績效掛鉤辦法；嚴(yán)格流程監(jiān)督，落實有效獎懲。為解決農(nóng)村信用社長期以來管理基礎(chǔ)薄弱、制度規(guī)范不落實、業(yè)務(wù)操作不規(guī)范、管理隨意性較大等問題，我們借鑒現(xiàn)代企業(yè)流程化管理經(jīng)驗，按照“以制度規(guī)范為依據(jù)，以客戶信息為支撐，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，崗位對應(yīng)流程設(shè)，管理要素跟著崗位走，最終實現(xiàn)信息化”的總體思路，本著“對內(nèi)優(yōu)化、對外簡化”的原則，對農(nóng)村信用社各項業(yè)務(wù)操作和管理行為展開了全面的流程再造，并通過全員培訓(xùn)、崗位資質(zhì)認(rèn)證、崗位競聘、風(fēng)險點提示、明確崗位責(zé)權(quán)、監(jiān)督關(guān)口前移等各種措施推進流程落實。流程化管理正在成為推進規(guī)范管理、防范操作風(fēng)險和案件發(fā)生的治本之策。

形成并弘揚農(nóng)村信用社的企業(yè)文化。改革、發(fā)展和科學(xué)管理，不僅要有好思路，更要有一支具有理解力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力的團隊。我們要視現(xiàn)有的干部員工為企業(yè)最可貴的資源，通過各種方式促使價值認(rèn)同并提升員工的道德、文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)。為了激發(fā)每個員工的積極性和創(chuàng)造性，內(nèi)鑄精神動力，外樹企業(yè)品牌，營造農(nóng)村信用社有效開展各項業(yè)務(wù)、嚴(yán)格各項管理、熱忱每項服務(wù)、防范道德風(fēng)險的強大的道德環(huán)境和文化氛圍，汲取現(xiàn)代金融企業(yè)先進文化素養(yǎng)、總結(jié)發(fā)掘農(nóng)村信用社數(shù)十年精神財富，我們提煉出以“敬業(yè)”為核心價值觀、以“勤奮、忠誠、嚴(yán)謹(jǐn)、開拓”為四維的企業(yè)精神，形成了包括戰(zhàn)略文化、精神文化、規(guī)制文化、行為文化、形象文化五個層面的系統(tǒng)企業(yè)文化體系，使之成為農(nóng)村信用社各級管理者有效管理企業(yè)并逐步走向成功的大思路。在此基礎(chǔ)上，采取各種弘揚和落實措施，使企業(yè)文化真正成為各級員工普遍認(rèn)同的共同價值觀和推動企業(yè)發(fā)展的強大精神力量。

建立企業(yè)黨建新機制。為了探索中國特色社會主義制度下公有制企業(yè)的黨建工作新思路，使黨的組織成為企業(yè)經(jīng)營管理中的重要資源、發(fā)揮政治核心作用、并與企業(yè)法人治理機制有機相融，我們積極汲取中國黨建理論之精髓，結(jié)合農(nóng)村信用社實際，提出了“把黨的建設(shè)融入企業(yè)法人治理機制之中”的理念及系統(tǒng)思路，充分發(fā)揮黨組織在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理方略上的決策作用，在弘揚先進企業(yè)文化、鑄造企業(yè)精神上的主導(dǎo)作用，在培養(yǎng)干部、優(yōu)化人力資源配置上的保障作用，在防范風(fēng)險特別是各級干部道德風(fēng)險上的監(jiān)督作用，從而把黨的思想建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)、黨的組織建設(shè)與人力資源配置、黨的作風(fēng)建設(shè)與加強風(fēng)險監(jiān)督、黨的能力建設(shè)與提高決策力、領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力結(jié)合起來。通過發(fā)揮黨組織的“四個作用”、實現(xiàn)“四個結(jié)合”，有效克服了黨的建設(shè)與法人治理“兩張皮”現(xiàn)象，初步探索出具有公有制企業(yè)特點的黨建工作機制和方法。

建立農(nóng)村信用社充滿競爭活力和發(fā)展動力的內(nèi)部管理機制。在組織產(chǎn)權(quán)改革的同時，要更加重視展開系統(tǒng)的管理創(chuàng)新，因為產(chǎn)權(quán)改革并不能取代或等同于管理創(chuàng)新，而后者則是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。江西省聯(lián)社成立后，從解決阻礙農(nóng)村信用社發(fā)展的突出難題入手，全面展開了業(yè)務(wù)、管理、手段、文化四個方面和“十二大創(chuàng)新工程”建設(shè)，在績效考評、薪酬設(shè)計、干部管理、員工管理、有效激勵、充分約束等方面探索建立起一系列有效的管理機制。我們借鑒現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核經(jīng)驗，引進“平衡計分卡”考評辦法，從財務(wù)目標(biāo)、客戶與市場、管理與流程、組織與創(chuàng)新四個方面，不斷規(guī)范對法人單位的績效考評；建立了“基本薪酬+績效薪酬+獎金”的結(jié)構(gòu)薪酬制度，并按照職位差別、崗位差別、勞動量差別相應(yīng)確定等級系數(shù)、崗位系數(shù)和績效系數(shù)，適度拉開收入分配差距，破除了農(nóng)村信用社長期以來沿用計劃經(jīng)濟體制下國有企業(yè)和行政機關(guān)工資體系中存在的“吃大鍋飯”和“平均主義”；全面推行了全員勞動合同制、定員定崗定責(zé)、崗位公開競聘、崗位資質(zhì)認(rèn)證、新員工公開招聘、員工末位淘汰等制度，正在解決長期以來農(nóng)村信用社員工易進難出、青黃不接、近親繁殖、素質(zhì)低下等問題；建立干部任期考核、異地交流、公開競聘、末位淘汰、后備干部培養(yǎng)等制度，解決長期以來農(nóng)村信用社高級管理人員能上不能下、不求有功但求無過等問題；建立了“當(dāng)期績效決定薪酬、長期績效決定升遷、道德風(fēng)險一票否決”的激勵機制，通過企業(yè)年金、職務(wù)激勵、教育培訓(xùn)、考察療養(yǎng)、職業(yè)生涯培養(yǎng)等多種方式，鼓勵員工積極主動作為、自覺發(fā)展企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；建立員工違規(guī)處罰辦法、20條“禁令”、輕微違規(guī)扣分辦法、違規(guī)追責(zé)制度、案件損失責(zé)任賠償制度、干部10條“高壓線”等處罰體系，形成了對員工有效的監(jiān)督約束機制。

按傳統(tǒng)的理論思維，相當(dāng)多的農(nóng)村信用社在困境中只有一個解決方案：破產(chǎn)退市。然而，由于農(nóng)村信用社不可替代的經(jīng)濟社會功能，管理者必須從實際出發(fā)尋求其生存和發(fā)展的解決方案。第一步：解決生存問題。展開若干對策，包括省級政府管理和國家政策支持；引入多方支持，融入?yún)^(qū)域發(fā)展，靠增量化解存量的問題。第二步：探求發(fā)展之路。建立起服務(wù)三農(nóng)和自身可持續(xù)發(fā)展的一系列體制、機制，增強內(nèi)在活力，實現(xiàn)強身健體。初步的改革實踐探索，使農(nóng)村信用社在業(yè)務(wù)發(fā)展、支農(nóng)服務(wù)、經(jīng)營效益、規(guī)范管理、風(fēng)險管控等各個方面都發(fā)生了顯著變化并形成了一整套系統(tǒng)的改革發(fā)展思路，也是我國農(nóng)村信用社深化改革幾年來取得顯著成果的一個縮影。改革四年多來，我國農(nóng)村合作金融機構(gòu)總體上進入歷史上最好最快的發(fā)展時期。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2004年至2007年底，我國農(nóng)村合作金融機構(gòu)資產(chǎn)總額從2.2萬億元增至5.6萬億元，存款從2萬億元增至4.6萬億元，貸款從1.4萬億元增至3.1萬億元，不良貸款率從37%降至21%，農(nóng)戶貸款余額從4237億元增至11618億元，農(nóng)戶貸款覆蓋面從28.6%增至32.8%，貸款農(nóng)戶數(shù)達7817萬戶，受惠農(nóng)民超過3億。

（作者系江西省農(nóng)村信用社聯(lián)合社黨委書記、理事長）