廣東移動：基層管理模式新變革

2007年，廣東移動公司圍繞集團公司“正德厚生 臻于至善”的核心價值觀和“從優秀到卓越”的新跨越戰略，深入推進“活力100”卓越班組管理工程，以卓越班組建設為切入點，促進集團公司鑄造卓越組織和團隊的愿景落地，進而推進廣東公司從優秀到卓越的根本性跨越，因而形成了《基于戰略與文化管理落地的基層班組管理模式》的管理成果。

應勢而為的選擇

開展“活力100”卓越班組建設，是集團企業文化和戰略管理落地的必然要求。在集團公司總體戰略和企業文化的指導下，廣東公司形成了較為全面和完善的管理體系，包括戰略管理體系、基礎管理體系、基層管理體系三個組成部分(見下圖)，通過近年來構建TL9000、ISO14000和OHSAS18000綜合管理體系，導入卓越績效模式（PEM），榮獲了全國質量獎，打通了企業發展的主動脈。

然而，如何讓集團戰略文化和主動脈工程落地，尤其是落到班組這個執行層，以促進企業發展，這是擺在廣東公司面前的一個重要課題。

班組是卓越績效的基本承擔者，班組管理是企業基礎管理金字塔的塔基。企業戰略與文化的落地、各項管理工作的落實推進，都必須以加強班組管理為落腳點。因此，要促進企業管理微循環，就需要我們將管理深化的視角延伸至基層班組管理。

開展“活力100”卓越班組建設，是分形組織管理的必然要求。1992年，德國的瓦內克提出了分形公司（Fractal Company）的概念，它借用分形幾何中局部與整體相似，系統是部分按某種規律組合的基本思想，將企業系統中的子系統或各個部門、甚至每個員工都視為一個分形元；認為復雜的制造系統可以劃分成簡單的分形單元，這些分形單元的結構和功能與整體的結構與功能具有自相似和自組織特性。

具體到廣東公司，那就是“班組強則公司強，班組優則公司優”，基層班組就像企業的草根階層，看似平凡卻擁有頑強的生命力，只要活力被激發，只要有陽光、水、土壤和大樹，就能共同奏響和諧的生態樂章，企業這顆大樹會因為草根的滋養而變得更加青翠、繁茂，草根也將在大樹的掩映下茁壯成長。

針對全公司3000個基層班組，公司提出了“文化到員工、管理到班組”的總體原則，希望能夠將管理深化的視角延伸至基層班組管理，將各種班組管理的理念和管理方法落實到班組，通過打造卓越的班組打造卓越的公司。

開展“活力100”卓越班組建設，是軟化組織的必然要求。隨著企業迅猛發展，管理的環節與層級增多、管理的跨度與難度增大、管理的內涵與流程越來越復雜，企業也逐步成長為一頭龐大的恐龍，過去單純依靠從上至下、逐層傳達的傳統管理方式，已經嚴重阻礙了企業前進的步伐。

掃清企業發展障礙，軟化企業組織，改變管理模式，成為企業持續發展的必然要求，而軟化企業組織，就需要推動上下互動、左右聯動和企業橫向網絡化與縱向扁平化管理，需要加強班組管理，充分發揮基層班組的創造性。

開展“活力100”卓越班組建設，是互聯網運營管理轉型的必然要求。互聯網成為整個時代的大背景，是經濟全球化和世界扁平化的最基本的動力。特別是在Web2.0時代，用戶既是網站內容的消費者（瀏覽者），也是網站內容的制造者，它注重用戶的交互作用。互聯網企業成為通信企業的新型競爭對手，競爭格局重新塑造，市場游戲規則正在改變，對企業內部運作和基層管理提出了新要求，要求公司吸納互聯網文化與精神，實現企業管理的“開放、參與、公平、共享”，把公司打造為信息化的先進用戶，通過信息化手段實現管理的全員參與和分享。

進入新世紀，80后員工正在成為公司員工的主體，他們有知識、有想法、有激情，需要公司將管理方式由說教式轉化為參與式、互動式，即要突破從上至下、命令傳達式的管理方式，確立基層在企業的主角地位；既有自上而下的執行，又有自下而上的互動，充分發揮基層班組的創造性。我們通過班組建設，就是要改變班組傳統管理模式的隨意性和松散性，將國際化管理理念和科學的管理方法充分傳播出去，實現班組的自我管理、自我發展、自我優化，發揮全省3000個班組的積極性和主動性，不斷發掘和培養基層管理人才，不斷推動企業發展和進步。

因地制宜的實踐

鑒于以上背景，廣東公司立足于提升基層班組管理水平，以公司戰略與文化落地為目標，通過構建班組管理規范、推廣班組管理方法、建設博客交流平臺、實施班組積分體系、組織班組自評提升、促進知識協同管理，實現“文化到員工、管理到班組”，讓員工激情工作、快樂生活，推動班組高績效管理。

具體包括如下幾個方面：

班組建立十大制度，推動公司管理體系全面落實。通過班組計劃管理，使班組年度計劃承接公司、部門年度計劃，實現戰略從公司到班組的層層分解。通過班組文化管理，以“口號、圖騰、文化墻”等方式，將公司核心價值觀落地到班組。通過班組溝通、激勵、創新等管理活動，實現公司管理體系的全面貫徹和落實。

普及以“五個一”為重點的百大管理方法，提升班組自我管理能力。公司編寫了班組建設卓越指南，重點介紹了 “創新提案、QC小組、信息化體驗、學習互動會、興趣小組”等百大管理方法。班組結合實際情況，在指南的指引下，自主構建了班組十大制度，為班組自我管理提供了規范保障。

組建班組博客，推動公司信息互聯和情感互聯。班組將制定的十大制度及其執行情況、班組管理案例、學習心得與工作情況，展示在自己的博客上，從而實現班組成員對管理的即時參與、全省班組之間的即時分享。公司管理層可以跨越時空，通過電子穿越博客，了解班組情況。博客已成為中高層與基層互動的虛擬現場，受到全體員工的高度歡迎，已經成為全省最大的電子應用平臺。開通一年來，登陸人次超過1000萬，發表博文240多萬篇。

設計積分體系，量化班組建設過程及其成果。全省前后臺班組的管理水平和績效水平，有了統一標尺，讓“3000個班組管理看得見、說得清”，推動了班組的標桿學習。同時，比照貨幣發行，將積分兌換為班組活動經費，為班組開展各項活動提供了保障和激勵。

參照全國質量獎評獎標準即卓越績效模式評價準則（PEM），總結提煉了班組層面的卓越績效管理模式－GPEM模式，分七個核心問題為班組提供了自評改進的工具。同時，公司根據GPEM標準，評選卓越班組，為全省班組的改進提供榜樣和模版，推動班組十大制度的改進與管理的落實。

創新全員知識協同管理模式，提高班組工作效率。通過有效的激勵和制度手段，使員工愿意總結分享自己的知識；通過搜索、WIKI等手段，使員工對內部知識能夠有效檢索與定制；通過主題攻關，形成了知識的主題關聯。

因文化優的碩果

經過近兩年的實踐，班組管理取得了一定成效，拉近了中高管理層和班組間、班組與班組間、戰略任務與班組間、模范班組和普通班組間的距離，有力地推動了戰略與文化的落地，營造了優質的微觀人文環境，初步實現了班組“自主、自動、自發”的高績效管理。

經濟效益明顯。班組管理改進了網絡質量，提高了服務水平，推動了員工創新執行能力的提升，保證了公司戰略任務的完成和企業持續發展。2007年全員創新提案高達6萬多條，優秀創新提案110個，成立QC小組2500多個，形成350多個科技項目研究，取得多項優異科技成果，在各級單位獲得相關榮譽。如：長短信研發、SIM卡池等成果在集團公司獎項。

管理質量提升。基層管理模式變革普及了先進的互聯網文化理念，推動了基層班組管理模式從命令下達、說教式到上下互動、參與式的轉變，促進了中高層及全員的情感互聯和信息互聯；形成了GPEM管理模式，評選了百大卓越班組和班組長，形成了卓越班組管理標桿；員工敬業度有效提升，已從46％提升至58％。

同時，推動了基層班組活力曲線的平移，實現了班組“激情工作”、“快樂生活”的有效平衡。

企業軟實力增強。廣東公司班組管理模式與實踐，榮獲 “全國十佳企業管理案例獎”。GPEM模式建設成果在 “全國卓越績效模式交流大會”進行交流，GPEM模式即將列為中國質量協會的內部標準，并將逐步推向全國。

在廣東公司21個市公司、6大客戶服務中心、3000多個班組、30000多基層員工、1000多位中高層管理者積極努力下，班級管理模式實踐受到了社會青睞，200多家單位“走進中國移動”進行交流學習；北京、遼寧、湖南、福建等兄弟公司也前來學習取經。北京公司羅玉芝副書記高度評價廣東公司班組建設：“豐碩的成果令人震撼，班組產生了勢不可擋的活力。”

(責任編輯：李萬全)