慈善新境界：把慈善當做一種戰略

汶川大地震帶給企業的最大考驗是什么？

是企業社會責任的規劃性，是如何讓慈善成為企業的戰略，而不僅僅是戰術。

汶川大地震中，許多企業極為慷慨地獻出了自己的愛心，1000萬、5000萬、1億……他們似乎想用捐錢數額來表現自己的社會責任感，或者另有苦衷：被公眾輿論逼迫下的巨額捐贈。

無論是哪種原因，許多企業現在都陷入相同的尷尬境遇：預算嚴重超支。記者采訪了多家在此次捐款中有“突出”表現的公司，其中包括本土公司和跨國公司，發現了一個值得注意的現象：不少公司直言不諱，這些“透支”的費用都將從未來的營銷費用中扣除，直接減少廣告的投放。但“這絕不能向外透露，否則又會引起一場新的爭論，輿論會認為我們之前的舉動是在作秀”。

面對這樣的尷尬，企業無需苛責大眾對慈善的理解不成熟。對企業而言，需要思考的是，汶川大地震帶給企業的最大考驗是什么？是企業社會責任的規劃性，是如何讓慈善成為企業的戰略，而不僅僅是戰術。

找到自己的戰略性慈善方向

將慈善作為公司戰略是許多公司還未思考成熟的問題。“慈善就是發善心的捐助，居然還和公司的業務結合起來，這實在太功利了。”某民營企業家的這句話在一個網絡論壇中得到了數量諸多的跟帖，網友紛紛贊其是“有情有義”之人，對持不同觀點的人甚至采用過激的言辭。

蒙牛總裁牛根生則表示了不同的觀點：“如果本著動機論，那么，‘不為收益做公益’固然是一種高尚，但‘為了收益做公益’同樣也是一種善舉；如果本著效能論，那么，‘公益背后無收益’是一種‘有限公益’（竭澤而漁），‘公益背后有收益’是一種‘循環公益’（漁養并重）。”他說蒙牛扶植奶農的活動，就是“公益、收益”雙豐收——蒙牛向農民發放種草補貼，投放養牛保險，發放養牛貸款，提供免費培訓，實施胚胎移植與性控技術……這些既有幫助農民脫貧致富的“公益成分”，也有為企業獲得優質奶源的“收益成分”。

牛根生的這種說法與管理大師邁克爾·波特的觀點極為一致。在邁克爾·波特看來，企業參與社會的方法分為反應型企業社會責任和戰略型企業社會責任。邁克爾·波特建議把影響社會的問題分為三類：第一類是普遍社會問題，這些雖然對社會問題有重要意義，但既不受企業運營的明顯影響，也不影響企業的長期競爭力。第二類是價值鏈主導型社會問題，這些問題會受到企業經營活動的顯著影響。第三類則是競爭環境主導型社會問題。這些存在于企業外部運營環境中的問題對社會競爭驅動力造成巨大影響。

按照這樣的劃分，即使是同一個社會問題，但對所處不同業務單元、不同行業的企業來說，性質也不一樣。例如關于二氧化碳的排放問題，對上海家化來說，是普通的社會問題。對DHL這樣嚴重依賴交通運輸的企業，則是價值鏈主導型問題。對豐田來說，既和價值鏈密切相關，又是競爭環境主導型問題。

雀巢和云南思茅的故事就是典型的將慈善作為企業戰略的一種行為。沒有雀巢進駐之前的云南思茅，只是云南一個偏遠而美麗的地方，純樸的當地人過著物質貧乏的生活。即使從最近的西雙版納至此也要經過7小時的盤山公路。雀巢公司發現這個優質的咖啡種植基地是近20年前。

1989年，雀巢與當地政府簽訂了一個長達14年的協議，并在這份協議中承諾：雀巢按照美國現貨市場的價格收購咖啡，作為農民利益的保障，上不封頂，而下設最低收購價格。同時雀巢提供技術人員、種苗甚至免息農具貸款，并承諾不擁有土地、不擁有固定資產。多年的努力正在產生回報。

現在，雀巢公司在中國的銷售額已經超過了100億元人民幣，更為重要的是，云南咖啡已經成為國際買家的新寵兒，麥斯維爾和星巴克這樣的公司也接踵而來，但樸實的農民卻依然堅持把最上乘的咖啡豆賣給這家手把手教會他們種植咖啡的“老外公司”。致力于和農戶建立合作關系是雀巢的戰略核心，這樣無須向中間商支付成本就可以獲得穩定而優質的農產品供應。

慈善的組織架構

讓慈善上升為公司的一種戰略行為，需要找準公司的慈善方向，同時也需要企業在組織結構、匯報和激勵手段等方面做出相應的調整。主管運營的經理們必須理解競爭環境對企業的重要作用，而主管企業社會責任的人士也必須對價值鏈中的每個活動有詳盡的了解。

有時負責社會責任部門領導的級別高低也直接決定了慈善的戰略高度。記者在調查中發現，很多企業將之放在公關和市場部旗下，成為一種公關活動的組成部分，這樣的架構多數情況下只是為了完成最初級的社會責任，和企業經營沒有任何直接關系。而由公司副總裁級別的高管直接領導的企業社會責任部門通常則是為了研究價值鏈主導型和競爭環境主導型的社會問題，這對企業戰略業務的幫助將是巨大的。

可口可樂就是一個很好的例證。7年前，可口可樂中國公司專門成立了公益事務部，這個部門的負責人鎖定在“總監”一級，由董事長辦公室直接管轄。公益事業方面的經費劃撥均由可口可樂（中國）有限公司董事長陳奇偉親自過問。

飛利浦的經驗同樣值得借鑒。飛利浦的戰略性慈善是“飛利浦鄉村醫療計劃”，旨在為貧困地區建立衛生站，并培訓相關的醫療衛生人員。雖然這項計劃迄今為止沒有摻雜任何商業利益，但醫療器械是飛利浦的主營業務之一。能夠抓住未來的鄉村醫療市場，使他們有一種健康的生活觀，這對未來的飛利浦來說很重要。

在飛利浦公司內，并沒有“慈善”二字，他們更愿意用“可持續發展”來形容。作為最高領導機構，可持續發展委員會其實是一個虛擬組織，每個員工都可以是可持續發展委員會的成員。這也就是飛利浦所謂的“嵌入式”結構，關于可持續發展戰略，飛利浦沒有另外專門分配員工來開展這項工作，而是要求員工在日常工作中將之貫徹。

可持續發展委員會確保在策略方面、組織結構方面進行呼應。具體的成員來自于三部分：包括各個業務部門、各個地區以及各個職能部門。在中國，飛利浦的可持續發展委員會成立于2005年，最高負責人是首席采購官，每個月這個委員會都要進行主要成員的碰面，商討在新業務計劃中如何將可持續性發展與新業務計劃進行更好的結合。而每個季度會議參與的人員更廣，從高層管理人員到一般的研發人員可能都會參與。

和飛利浦一樣，陶氏這家全球最大的化學品公司之一也將可持續性發展放在了戰略高度。負責這項業務的是全球可持續發展業務副總裁，從組織層面來看，只要能夠改善企業競爭環境和生長價值鏈的業務都由其統籌。

自測區

公司慈善屬于戰略性慈善，還是有戰略性慈善的潛力？

1.企業社會責任的負責人是公司高層（或即將由高層負責）

2.社會責任和企業發展戰略不止一次被強調（或被強調的次數更多）

3.有將社會責任與新業務發展進行結合的機構（或即將設立這樣的機構）

4.關于社會責任有一套考核指標（或即將設立考核指標）

5.每年都出企業社會責任報告，不是為了給別人看，而是幫助企業制定發展目標（或即將出社會責任報告）

上述五條，每條20分，60分為及格。