達能事件

這位被下屬稱為“面容清秀、典型的杭州男人”的長者，始終面帶微笑，講話時甚至有些慢條斯理，語聲也不高。但是，當30年的風風雨雨，那些在許多人看來甚至有些驚心動魄的往事，被他以簡單、輕松、不容置疑的方式講出來時，你會恍然大悟，這就是宗慶后，和傳說中一樣的強勢、自信。

企業管理者應該既專制又開明

宗慶后的辦公桌上放著一張經過PS的照片，照片中的宗慶后騎著戰馬，披堅執銳，似乎率領千軍萬馬在沖鋒陷陣，身后是一片紅色的“宗”字大旗。

“商場如戰場，市場經濟就和打仗差不多。一支軍隊，一盤散沙，沒有統一的號令，肯定打不好仗。企業也一樣，我在企業中要求嚴格管理，要求軍事化組織，必須令行禁止。有時候我開玩笑說，企業也分軍政、訓政、憲政，娃哈哈現在就處在訓政時期。”

宗慶后很強勢，也不回避自己的強勢。“我認為企業必須要有強勢的領導，有強勢領導的企業都搞得比較好。”

1991年，宗慶后的校辦企業以8000萬的價格有償兼并了國營老廠——杭州罐頭食品廠，“小魚吃大魚”，成立了娃哈哈集團。時至今日，哇哈哈只設有董事長和總經理，由宗慶后一人擔任，不設副職。

“市場競爭，企業必須要快速反應，有的事情，如果一班子人討論來討論去，就把時間耽誤了。其次，副總經理下面會形成幾幫勢力，你斗來我斗去的，企業內耗也就多了。(不設副總)決策比較快，你定下后，他就只好服從，沒有什么弊端。企業管理者就應該專制而且開明。”

強勢建立在自己對國內市場的熟知和判斷上

1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。但宗慶后認為，在經營管理上，合資方沒有發言權。“合資后，他們想派市場總監、研發總監，但來了以后派不上什么用場，就讓他回去了。他沒什么用場，就是過來搜集你的信息，你要他干什么?我當時說好了的，經營管理權是我們的，因為我感覺他們管不好，事實上他們也管不好。”

據宗慶后介紹，合資前，娃哈哈有兩條純凈水生產線，純凈水生意當時很好，合資后，宗慶后想投資7條水線，合資方不同意，“我看準了就投了，投下去就賺錢了，當時水的零售價賣到三塊錢一瓶，賺了錢了，他也沒話說了。”

1998年，面對“洋可樂”獨占國內碳酸飲料市場的局面，面對諸多擔心和質疑，娃哈哈推出“中國人自己的可樂’一非常可樂。目前，“非常可樂”已占據了全國碳酸飲料市場總量的12％，在有的省份已經超過了“洋可樂”的市場份額。當記者問及宗慶后當年如何考慮此舉的風險時，宗慶后反問到：“有什么風險?沒什么風險!因為我對市場非常了解，整天在市場里跑。”

著名經濟學家艾豐表示，宗慶后這種“能人經濟”在當時比較普遍，“主要經營者有能耐，企業就起來了，不是靠規范的企業制度，當時的市場也不太完善，有好多機會，如果一道一道程序走下來，可能時機就錯過了”。

達能事件是我們發展中付出的學費

2007年，中國商業史上最激烈的合資沖突“達娃之爭”將宗慶后推到風口浪尖上。對于自己在哇哈哈的“專斷”，宗慶后表示，大的失誤沒有，否則也發展不到今天；小的失誤肯定存在，“印象深的是在跟人合資上”。

“當時我們希望找一個搞食品飲料的戰略合作者，對我們企業進步有幫助。當時國內剛開放，我們外面沒去跑過，外面的世界到底怎樣，不知道。只知道達能是世界上第六位的食品飲料企業。當時國家也號召我們引進外資，實際上我當時并沒有太大的需求，無非是跟你合作會發展的更快些。”

“談了一個多月，就簽了合同。我們做事比較快，反正是你拿錢進來，我們也沒什么好去考察的。當時他們是請律師做的，我們還沒有概念請律師。合同厚厚的，一本一本的，100多本，你看都來不及，把主要條款談好了，就這么簽了。”宗慶后說。

“當時我也不懂，他撿了個大便宜。他是按我的凈資產算的，現在都是按照市盈率來算的，哪有按凈資產算的?當時剛開放，不懂嘛，整個國家都是這樣，哪個企業都一樣，都是按凈資產跟你合作。”

與達能的合作，宗慶后坦言是“花錢買教訓”，“花了大錢”。“現在看來，和他合資沒什么好處。當時想著市場換資金換技術，人家也不可能給你。”宗慶后認為，這件事值得整個國家和民族去反思，是在發展中付出的學費。“這件事也是中國經濟發展歷程中一個里程碑式的事件。以前許多企業在合作中吃了虧，遇到強買強賣，都不敢聲張，我們現在站出來和他們打官司。”

“現在在搞全球一體化經濟，應該說相互之間的合作也是可以的。你中有我，我中有你。這就是優勢互補的合作。另外我認為是吸引外資也好，各方面要把握度的問題。”宗慶后說，“我們還是應該把自己民族企業發展起來。特別我們一些好的品牌，盡量不要輕易賣給外國人，”至于娃哈哈，“如果再和外資合作，肯定和原來不一樣，要看他愿不愿意給我們高新技術，否則我們現在又不缺錢，又不缺市場，為什么和他合作?是你求我，不是我求你。”

30年發展不輸入

“明年娃哈哈的目標是營業收入突破500億元!”宗慶后自信地表示，金融危機不僅沒有對娃哈哈造成影響，反而還帶來了機會，“有的企業現金鏈斷了以后，沒法生存，就給我們留出了市場空間。我們現在沒有銀行貸款，去年公司各項指標增長幅度都在30％～40％多，去年全年利潤是30個億，今年前9個月實現的利潤是38個億。照這個速度看來，今年估計可以實現45億的高利潤。另外，今年娃哈哈還增加了1000多家經銷商，共同為娃哈哈明年的計劃奮斗。”

從當年賣棒冰維持生計的校辦小廠到今天資產逾百億的大企業，宗慶后和娃哈哈的發展無疑是中國改革開放30年、民營經濟發展的縮影。

回顧30年，宗慶后說：“我是一個普通人，是改革開放解放了生產力，給了我機會。由于生長在特殊的年代，年輕時一直十分坎坷。家境貧寒使得我初中畢業就沒有機會再讀書了，上山下鄉當農民。是改革開放的好政策，是小平同志的恩澤，使我從一個草民成長為一個企業家，成長為一個中國著名品牌的掌門人，也使娃哈哈以白手起家的校辦工廠，發展為中國最大的民族飲料企業。飲水思源，涌泉報恩，我當然要盡力回報改革開放，努力讓更多的民眾共享改革開放的陽光雨露。”

在宗慶后看來，改革開放30年，“是提高信心的過程，以前總感覺什么都是人家的好，這30年發展下來，感覺我們并不輸給他們。”

對于國內其他企業家，宗慶后表示，自己一直“埋頭干事，不了解”。但對于自己的獨女——從美國留學回國、身為杭州娃哈哈童裝有限公司總經理的宗馥莉，宗慶后笑著說：“她的管理風格和我不一樣，我管的粗，她管的細；我剛柔相濟，她比較強硬；我對員工是以人為本，她是老板雇員關系分明。”

宗慶后表示，自己屬于“沒有文化的一代”，但“有文化的一代，可能魄力沒有我們沒有文化的一代那么強”，希望將來自己的接班人又有文化又有實踐經驗，又能拍得了板，又能把問題考慮的很周到，“那就超過我了”。