國有企業實施全面預算管理探討

加強國有企業全面預算管理勢在必行

企業開展全面預算管理是國資委依法履行國有資產出資人職責，建立國有資本經營預算體系，確保國有資產出資人取得資產收益的重要措施。國家向其出資興辦的企業收取資本收益是法律賦予的天經地義的權利;國有企業向出資人上繳資產收益也是依法行事，是義不容辭的責任。同理，企業集團公司作為本集團所屬二級企業的出資人收繳他們的投資收益也是依法辦事。

作為行使政府出資人職責的國有資產管理部門對國家出資興辦的國有企業進行管理，并不是具體體現在參與企業經營上，而是體現在對國有企業的國有資本收益收繳上。國資委靠什么來保證國有資本的收益收繳?靠什么來保證國有資產的保值增值?我認為只有靠對企業所擁有的國有資產的控制力。在企業中實行全面預算管理，就是保證對國有資產的控制力的重要措施之一。改革開放以來，國家為了推進我國經濟市場化的進程，支持國有企業改制，采取了各種優惠扶持政策，包括多年未向企業收繳國有資本收益，致使我們漸漸形成了一種觀念，好像企業對外投資，就必須要收取回報，而一提國有企業應向國家上繳收益，就不能接受，就要強調客觀，就要找出各種理由拒絕上交。實施預算管理，就是要保證讓出資人了解和掌握所投資企業的經營和財務狀況，保證收益的收繳;讓企業建立起“誰出資，誰受益”的觀念，履行向出資人上繳收益的法律職責，自覺接受出資人的管理。

政府借助于全面預算實現對所出資企業的國有資本收益收繳，并將對企業實行預算管理作為政府宏觀調控投資方向，調整本地區產業布局，是加強對國有經濟控制力的有效手段。在國有企業中，實行全面預算管理也是企業內部管理的必然需要。對企業集團來說，實行自下而上的全面預算也有利于實現對二級企業和對外投資企業的監控，防止出現所屬企業違法違紀，違反財務會計制度，發生諸如截留收入，偷逃稅款，虛列成本，調節利潤的現象和草率決策造成的亂投資、高風險、資產流失等問題，保證企業的正常運營，健康發展，資產安全，合理收益。

實行全面預算管理，有利于企業集團內部加強管理，提高企業財務管理水平，強化企業內部控制機制，通過預算管理將企業在經營生產過程中所有的收入及支出都控制在事先約定的目標之內，如有預算外、超預算事項的發生，必須提出充分、合理的理由，經集團預算管理部門審查并依預算外事項的重要程度，報集團公司領導或國資委有關部門審批后方可執行。通過預算管理還有利于企業加強在資金管理方面的自我約束能力，增強企業創利能力和自我發展能力。

企業實施全面預算管理存在的問題及對策

全面預算管理在一些企業的成功運用，向人們展示了其對企業經營管理的巨大作用。但是，企業在實施過程中，由于對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使企業在全面預算管理的實施中存在不少的問題和盲區。解決這些問題需從幾方面入手。

1. 拓寬全面預算管理的空間范圍。將預算管理的對象從單純地關注企業內部活動，延伸到企業外部。企業進行預算管理存在著一個認識偏差：經常以封閉的狀態進行預算管理，將預算管理的范圍僅僅局限在以材料的采購計劃為起點，以產品的銷售預算為終點，以產品的生產預算環節為控制重點，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。為解決這一問題，國有企業全面預算管理的范圍應拓展到成本發生的源頭——材料的訂購和產品銷售的終端——售后服務這兩個環節所提供的反饋信息。

企業預算管理部門應參與采購部門對材料采購預算的分析。預算管理部門根據供應商所提供原材料的質量與價格、交貨日期以及運輸條件等諸因素，對來自各供應商的原材料的采購成本進行全面分析，對供應商的產品生產提出要求，從而建立戰略伙伴關系。

銷售預算是企業總預算的基礎，它是由預計的銷售額和銷售單價決定的，而整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。而產品是否經得起市場檢驗的主要衡量指標就是“用戶滿意度”(質量、交貨期和售后服務等)。因此企業的全面預算管理須延伸到產品售后服務環節，充分聽取顧客的意見，這樣才能夠得到正確的反饋信息，從而為企業以銷定產、獲取競爭優勢提供支持，使企業具有更強的適應市場的能力。總之，企業的全面預算管理不能只局限于內部管理，它還要對企業的外部聯系如供應商的生產和物流運送等提出更加適應企業的要求，并且分析顧客對產品質量、交貨期和售后服務等滿意程度的反饋信息，使得企業的全面預算管理成為“由內及外”的動態的管理過程。

2. 改變確定預算基礎的方法。將上下級信息不對稱的可能性降低到最低點，提高企業預算編制的真實性和可信性。目前我國一些企業預算管理工作中還存在著“預算盈余”的問題。預算盈余是指參與預算編制的人員出于個人或部門利益，在編制預算時上報不真實、留有很大余地的數據，以便能較為容易地完成預算以獲得獎勵的一種行為。預算盈余對企業的危害是很大的，往往會妨礙預算管理職能的發揮，使各部門無法有效率地工作。

為解決上述問題，我國學者胡祖光提出了一種全新的確定預算基數的“聯合基數法理論”:讓下級自己定一個能完成的利潤基數，在這個基數的基礎上按這個基數的90%確認為正式的預算基數。超過預算基數的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預算數和年終實際完成數進行比較，如果年初預算小于年終實際完成數，要按差數的95%對下級進行罰款。

將聯合基數法理論引入預算管理工作，可以大大提高企業預算編制的真實性和可信性，而且有利于預算的執行。它將企業本身、企業各部門和員工個人三者的切身利益結合起來，同時也大大發揮了他們的積極性、主動性，使預算真正發揮其作用。這個辦法在北辰公司、南都集團、金義集團等大中型企業中進行了試推廣。總資產90個億的上市公司北京北辰實業股份有限公司在引入此方法后，下屬7個子公司都大大提高了自報數，公司的利潤也增加了3010萬元。

3. 更新預算編制方法。我國實際工作中采用的預算編制方法是以增量預算或減量預算為主。這種預算方法最大的優點就在于它的簡便、可操作性強。但是，它以過去的水平為基礎，容易造成預算的不足，甚至是資源浪費。而采用零基預算能對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質，分配預算經費，確定各費用項目的預算數，進而編制費用預算。蘇州新蘇綸紡織有限公司采用了零基預算方法，它的基本做法是:在編制預算時，對于所有的預算支出均以零為出發點，從根本上研究、分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數額的大小。每月由各部門對其資金收支情況進行預算，總會計師和總經理確認預算合理以后，財務部門將全企業的預算進行匯總，形成全企業的月份資金使用總預算。實踐證明，使用零基預算管理費用能夠取得較好的效果。零基預算不僅能壓縮經費開支，還能切實做到將有限的經費用在最需要的地方。

4. 全面預算管理同計算機輔助管理相結合。通過這二者的結合，建立涵蓋企業利潤成本、固定資產、費用管理、設備管理、運行管理、物資管理、人力資源管理、技術管理、質量管理和辦公自動化等企業生產和經營全過程、全方位的計算機管理信息系統。

“凡事預則立，不預則廢”。全面預算管理規范了企業生產經營活動的行為，將企業各項經濟行為都納入了科學的管理軌道，對提升企業的管理水平起著巨大作用。在全面預算管理的實行過程中企業出現了一些問題，但它為企業的經營管理注入了新的活力是毋庸置疑的。

（作者單位：中國建筑總公司第三工程局）