組織結(jié)構(gòu)類型比較與企業(yè)組織變革

摘要：一個(gè)能夠提高管理績效的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)成功的關(guān)鍵，本文論述了在全球化以及知識(shí)信息爆炸的新經(jīng)濟(jì)背景下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)類型在企業(yè)內(nèi)部信息溝通、培養(yǎng)全面管理人才和滿足顧客需求等方面具有各自的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。同時(shí)，本文指出，在組織結(jié)構(gòu)的演變和創(chuàng)新中，新型組織結(jié)構(gòu)類型的出現(xiàn)適應(yīng)了新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的要求，但也對(duì)治理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革的管理者提出了分權(quán)和建立新的企業(yè)文化的要求。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)類型；新經(jīng)濟(jì)；組織結(jié)構(gòu)變革

組織，是管理的五個(gè)基本職能之一，一個(gè)精心設(shè)計(jì)，成功經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)無疑是成就企業(yè)的重要因素。在一個(gè)適宜的組織結(jié)構(gòu)中，可以明確每一個(gè)人應(yīng)該做什么，對(duì)什么樣的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而消除了由于分工不明而造成的工作中的障礙，同時(shí)還能提供反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

“沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)”。的確，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的選擇沒有放之皆準(zhǔn)的原則，它很大程度上取決于管理人員在所面臨的公司具體情況下對(duì)如何取得最佳經(jīng)營效率與效果所作的判斷。例如，為尋求不同地區(qū)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)力、原材料成本優(yōu)勢(shì)等，大型跨國企業(yè)普遍采用按地域劃分部門的設(shè)計(jì)方法。例如類似于Unilever、PG等有著多條生產(chǎn)線的大規(guī)模公司，隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步細(xì)化，在按地域劃分的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上又會(huì)按產(chǎn)品劃分部門。這樣的公司也包括航空業(yè)的巨頭—波音公司，由它開創(chuàng)的矩陣組織結(jié)構(gòu)具有專業(yè)化，彈性高的優(yōu)點(diǎn)，但難以避免的是因多頭領(lǐng)導(dǎo)引起組織權(quán)力的混亂。

沒有一種組織結(jié)構(gòu)能夠在提高管理績效和經(jīng)營效果上做到盡善盡美。并且隨著社會(huì)新技術(shù)、新格局的發(fā)展，企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)也是隨之不斷變化著的。于是，在當(dāng)前知識(shí)信息的新經(jīng)濟(jì)條件下，出現(xiàn)了動(dòng)態(tài)性網(wǎng)絡(luò)組織甚至虛擬組織等新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)也必然在這股浪潮中接受洗禮。因此，此時(shí)我們可以將這些傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)放到新經(jīng)濟(jì)的大背景中，對(duì)其優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行比較和理解：

一、傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)在新經(jīng)濟(jì)背景下的優(yōu)劣勢(shì)分析

(一)內(nèi)部信息的傳遞和流通

一個(gè)適宜的組織結(jié)構(gòu)有利于提高管理的有效性，而有效管理的基本要求是需要管理者能夠清晰準(zhǔn)確地傳達(dá)計(jì)劃和指示，與此同時(shí)下級(jí)人員也可以積極地參與并及時(shí)地反饋，隨時(shí)保證企業(yè)內(nèi)部信息在上下層級(jí)之間和同一層級(jí)的不同人員之間的傳遞渠道的通暢。

滿足這種需要的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有矩陣組織以及按產(chǎn)品劃分的組織，這兩種結(jié)構(gòu)都增多了企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通，加強(qiáng)了職能活動(dòng)的協(xié)調(diào)。同時(shí)，按地區(qū)或地域劃分部門的組織使得公司成員可以更好的面對(duì)面的聯(lián)系，并加強(qiáng)全區(qū)性的協(xié)調(diào)。而對(duì)于按職能劃分部門的組織結(jié)構(gòu)來說，則可能會(huì)由于各個(gè)特定部門過度專業(yè)化導(dǎo)致職能部門間溝通與協(xié)調(diào)的削弱。部門中的成員往往過多注重于內(nèi)部信息的協(xié)調(diào)和作業(yè)的專業(yè)化而忽視了與其他部門的溝通，而一個(gè)組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要的是不同部門的信息共享，并通過加強(qiáng)信息的實(shí)時(shí)溝通確保各部門始終向著統(tǒng)一的目標(biāo)努力。在這種形勢(shì)下，職能劃分過度清晰的組織結(jié)構(gòu)反而會(huì)阻礙了內(nèi)部信息的傳遞，進(jìn)而降低公司的效率。

(二)人才培養(yǎng)的需要

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)管理者提出了有序進(jìn)行知識(shí)管理等更高的要求，它要求管理者具備綜合技能和迅速的反應(yīng)力，使得各類公司對(duì)全面型管理者的需求進(jìn)一步增大。因此，能否為培養(yǎng)全面型管理者提供廣闊空間也是判斷某一組織結(jié)構(gòu)在新經(jīng)濟(jì)條件中是否具備優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)之一。

在培養(yǎng)優(yōu)秀人才方面，能夠?yàn)榕囵B(yǎng)全面型管理人員提供廣闊的培訓(xùn)場所的組織結(jié)構(gòu)類型有按地區(qū)和地域以及按產(chǎn)品劃分部門的組織結(jié)構(gòu)。而按職能或工藝流程劃分部門的組織由于分工過細(xì)，管理者易于局限在自身熟悉的領(lǐng)域內(nèi)，在很大程度上限制了全面型管理人員的發(fā)展。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，需要的不僅僅是全面型的管理人才。現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，增強(qiáng)自身的競爭力，延長企業(yè)壽命，必須要不斷吸收新的技術(shù)和理念，這要求企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楸说谩なゼ岢龅摹皩W(xué)習(xí)型組織”，這種組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高企業(yè)學(xué)習(xí)的速度、能力和技能，并通過建立遠(yuǎn)景來發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進(jìn)組織成員的整體思維模式，進(jìn)而改變成員的行為，使得包含管理人員在內(nèi)的不同級(jí)別人員全心投入新的技術(shù)理念的學(xué)習(xí)中，讓整個(gè)企業(yè)成為具有不斷學(xué)習(xí)能力的組織。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)提供給企業(yè)一個(gè)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，同時(shí)企業(yè)也必須承擔(dān)由于技術(shù)理念更新?lián)Q代速度過快而存在的被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。只有學(xué)習(xí)型企業(yè)本身才具有抵御這種風(fēng)險(xiǎn)的活力，因此一個(gè)好的組織制度，應(yīng)該能夠建立健全的學(xué)習(xí)機(jī)制，以微軟為例，把那些不愿受官僚主義束縛的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起建立一個(gè)“職能交叉專業(yè)小組”；授權(quán)專業(yè)部門定義它們自己的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作靈活機(jī)動(dòng)，既提供給盡可能多的成員學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)，當(dāng)然也包括能提供更加廣闊的空間培養(yǎng)高素質(zhì)的全面管理人員。

(三)滿足顧客要求

在第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)開始以顧客的需求為導(dǎo)向提供產(chǎn)品，并致力于培養(yǎng)忠實(shí)的消費(fèi)者并與之建立長久而穩(wěn)定的良好關(guān)系。在這樣的環(huán)境中，按顧客劃分部門的組織結(jié)構(gòu)有其特別的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗梢栽诿鞔_規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目方面滿足顧客特殊而又多樣化的需求，發(fā)揮為顧客服務(wù)領(lǐng)域的專長，讓顧客感覺到有了解他們的產(chǎn)品供應(yīng)者，因而在致力于爭取更多客戶、擴(kuò)大市場份額的市場競爭中擁有很大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，以產(chǎn)品劃分部門的組織也有利于把注意力和努力放在豐富和提升產(chǎn)品系列上，因此這種結(jié)構(gòu)有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，使之多樣化來滿足不同顧客的各種需求。

由此我們可以看出，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式在適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)背景的能力上有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)于IT、網(wǎng)絡(luò)、生物科技等行業(yè)的快速發(fā)展，很難做到面面俱到。也就催生了具有更大靈活性的新型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。

二、新型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)及其優(yōu)勢(shì)

在新的知識(shí)信息社會(huì)里，企業(yè)內(nèi)部信息傳播的通暢度、組織的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、以顧客需求為導(dǎo)向提供完善服務(wù)的能力在很大程度上決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，也對(duì)企業(yè)組織的抗風(fēng)險(xiǎn)性、適應(yīng)性、內(nèi)部協(xié)調(diào)性提出了更高的要求，因此完全依靠信息技術(shù)的虛擬組織、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織和強(qiáng)調(diào)Intelligence、Information、Idea的3I組織等應(yīng)運(yùn)而生，很多企業(yè)也在以重組或組織再造的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

這種轉(zhuǎn)變的主要趨勢(shì)是擺脫以往上層負(fù)擔(dān)過重的職能式結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向另一種模式。通過組織再造，打破傳統(tǒng)部門邊界，精簡組織結(jié)構(gòu)并使縱向的層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。這種寬跨度少層次的組織為企業(yè)節(jié)省了用于管理上的費(fèi)用和資金，減少了信息在上下級(jí)間溝通時(shí)發(fā)生的遺漏和曲解，簡化了眾多部門和層級(jí)的計(jì)劃工作和控制工作。這種組織結(jié)構(gòu)的典型代表也許要算Google，在Google，管理者的角色是一個(gè)觀點(diǎn)的收集者，而不是決策的獨(dú)裁者。在Google，幾乎所有決策都是廣泛吸收員工的觀點(diǎn)并基于大量分析后得出，他們創(chuàng)建了多種管理信息的系統(tǒng)。Google并不太強(qiáng)調(diào)管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位和主人翁責(zé)任感，這能夠降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)的成本。改進(jìn)他們的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，讓他們?cè)陂_發(fā)過程中覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)，同時(shí)又可以為用戶服務(wù)。

在日新月異，競爭尤其殘酷的IT行業(yè)中，這種寬松的組織結(jié)構(gòu)使更多的權(quán)力轉(zhuǎn)向下層，底層的員工被授予決策權(quán)，并對(duì)績效的改進(jìn)負(fù)責(zé)，而不是像傳統(tǒng)的職能組織一樣由高層管理者來負(fù)擔(dān)過重的責(zé)任。信任和對(duì)過失的寬容成為組織中核心文化價(jià)值觀。埃德森·斯潘賽說過：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動(dòng)。又自下而上流動(dòng)，思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值，參與和對(duì)目標(biāo)分擔(dān)比對(duì)經(jīng)理命令更為重要。”提高企業(yè)溝通效率和激勵(lì)員工參與就是這種轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。

在進(jìn)行這樣的組織改革中，分權(quán)顯得尤為重要，因?yàn)橛绊懝芾韺挾鹊囊粋€(gè)重要因素就是管理人員能否明確授權(quán)給一位訓(xùn)練有素的下屬去完成一項(xiàng)十分明確的任務(wù)。進(jìn)行授權(quán)的管理者必須具備才能從善如流的品質(zhì)，愿意信任下級(jí)，放手讓人干，在建立和使用廣泛控制的基礎(chǔ)上允許別人犯錯(cuò)誤。往往一個(gè)創(chuàng)新性的企業(yè)，都具有民主自由的組織文化，下級(jí)人員被鼓勵(lì)提出自己的創(chuàng)意并具有比傳統(tǒng)組織中更大的決策權(quán)，管理人員要做的是保持交流渠道的開放順暢并建立適當(dāng)?shù)目刂坪酮?jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

例如福特汽車公司在亨利.福特二世領(lǐng)導(dǎo)期間，公司采用權(quán)力集中制。但他的后任董事長多納德·E·彼特森為了使福特公司成長為一家全球性的綜合企業(yè)，將開發(fā)新型號(hào)和新的部件所需的大量職權(quán)都分散到福特公司遍布世界的各個(gè)技術(shù)中心，而不是設(shè)在底特律的總部。這樣一來，一輛汽車或汽車的配件可以在世界上的任何異地的技術(shù)中心，采用相關(guān)方面最好的專業(yè)技能制造出來，避免了開發(fā)上的重復(fù)，降低了機(jī)床安裝成本，為公司節(jié)省了大筆的資金。

在新型的組織結(jié)構(gòu)中，分權(quán)縮小了單位的規(guī)模，使得管理人員決策時(shí)不用再與其他人的協(xié)調(diào)上花很多時(shí)間，減少公文來往數(shù)量，因此做出決策的速度和決策的質(zhì)量都能得到提高，使組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性來面對(duì)日益激烈的競爭社會(huì)帶來的挑戰(zhàn)。

三、結(jié)論

通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)及企業(yè)組織改革的探討，可以知道不存在唯一最佳的組織方式，哪種模式最為合適取決于特定環(huán)境下的各種因素，如企業(yè)所處的行業(yè)、所要完成工作的類型、完成任務(wù)的方式、參加的人員、采用的技術(shù)、服務(wù)的對(duì)象及其他內(nèi)外因素。無論如何，應(yīng)當(dāng)選擇特定的部門劃分模式以便能夠有效而有高效率的達(dá)到組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。同時(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也常常要求把劃分部門的方法混合起來使用。在選定組織結(jié)構(gòu)的前提下，順應(yīng)知識(shí)信息經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)提出的新要求，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變動(dòng)。在這個(gè)過程中要善于協(xié)調(diào)各個(gè)部門，明確責(zé)任，避免沖突。總之，在組織工作中，一切活動(dòng)都將圍繞著使人們?cè)诩w中有效益和有效率的工作來進(jìn)行。

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(作者單位：北京師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院)