論財務(wù)治理機制的內(nèi)涵和選擇

摘要：財務(wù)治理機制的選擇實質(zhì)上就是為已經(jīng)建立的公司財務(wù)分層結(jié)構(gòu)中的各個財務(wù)層次進行適當?shù)臋?quán)、責、利的配置，確定各個層次的財務(wù)權(quán)利，并劃定明晰的界限，抑止各個財務(wù)層次擴張自身權(quán)利的沖動；在財務(wù)利益的驅(qū)動下，提高各財務(wù)層次的行使權(quán)利的積極性和履行責任的自覺性，從而達到各相關(guān)利益主體之間的有效制衡，實現(xiàn)效率與公平的合理統(tǒng)一。

關(guān)鍵詞：財務(wù)治理；財務(wù)管理；機制選擇

一、財務(wù)治理機制的基本內(nèi)涵

設(shè)計、形成有效的財務(wù)治理機制，對企業(yè)財務(wù)活動進行適度的調(diào)節(jié)和控制，是財務(wù)治理追求的主要目標。財務(wù)治理機制是指在企業(yè)財權(quán)配置的基本框架下，依據(jù)財務(wù)結(jié)構(gòu)，形成一種自動調(diào)節(jié)企業(yè)財務(wù)活動的經(jīng)濟活動體系。通過對財務(wù)結(jié)構(gòu)的安排和一定的制度設(shè)計，使得企業(yè)的財務(wù)活動能夠自發(fā)的進行調(diào)節(jié)和規(guī)范。財務(wù)治理機制是基于財務(wù)基礎(chǔ)機制的一般運作原理，具有對財務(wù)活動調(diào)節(jié)的宏觀性等特點。財務(wù)治理機制主要包括財務(wù)決策機制、財務(wù)激勵機制、財務(wù)約束機制三個方面的內(nèi)容。財務(wù)決策機制主要對治理范疇內(nèi)的財務(wù)決策活動進行調(diào)節(jié)，主要包括財務(wù)籌資、投資等，只有進行科學(xué)的財務(wù)決策才能是資本的投入更具效率，取得相應(yīng)的收益，從而保證財務(wù)活動的順暢；財務(wù)激勵機制是對財務(wù)治理主體進行有效激勵、激發(fā)、調(diào)動其參與治理和經(jīng)營的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的財務(wù)效益，有效的財務(wù)激勵機制可以協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)主體之間的權(quán)利關(guān)系，促使財務(wù)主體行使權(quán)利并承擔義務(wù)，從而推動整個財務(wù)體系向財務(wù)目標邁進；財務(wù)約束機制是對財務(wù)治理主體進行有效制約調(diào)節(jié)，促使財務(wù)主體各盡其責，防止某一主體權(quán)利過度膨脹而損害治理效率，財務(wù)約束機制的有效發(fā)揮可以防止權(quán)利失衡而導(dǎo)致的財務(wù)治理效率低下。財務(wù)治理機制所包含的這三個方面的內(nèi)容，實質(zhì)上就是要通過對各財務(wù)主體和財務(wù)管理主體的權(quán)、責、利的合理安排，實現(xiàn)權(quán)、責、利的統(tǒng)一，在財務(wù)利益的驅(qū)動下，提高各主體有效行使權(quán)利的積極性，在相關(guān)財務(wù)責任的約束下，促使各主體的財務(wù)權(quán)利配置更為協(xié)調(diào)，形成有效的財務(wù)制衡機制。

二、財務(wù)治理機制選擇的影響因素

在公司的運營過程中，對其產(chǎn)生影響的內(nèi)外部環(huán)境都是在不斷變化的，財務(wù)治理機制的選擇也應(yīng)該隨著環(huán)境的變化發(fā)生動態(tài)改變。因此，企業(yè)在選擇財務(wù)治理機制時，應(yīng)該采用“動態(tài)治理”的觀點，即不存在一個一成不變、普遍使用的財務(wù)治理機制，對公司財務(wù)治理機制的選擇應(yīng)該根據(jù)公司發(fā)展的不同情況，選擇合適的財務(wù)治理機制。實質(zhì)上，對公司財務(wù)治理機制的選擇是公司的內(nèi)外部影響因素動態(tài)變化、相互作用產(chǎn)生的結(jié)果。

對于公司財務(wù)治理機制的選擇是下述六個因素對公司財務(wù)體系共同作用的結(jié)果：

一是國家相關(guān)法律法規(guī)。國家的相關(guān)法律法規(guī)對于公司治理模式的選擇，直接影響到公司財務(wù)治理機制的選擇，例如，在我國的法律法規(guī)中賦予股東大會財務(wù)層次對于公司財務(wù)重大決策權(quán)的絕對控制，股東利益為主導(dǎo)，同時也兼顧到員工的權(quán)利，使員工可以進入監(jiān)事會，享有對公司管理者的監(jiān)督權(quán)力，但是員工僅具有監(jiān)督的權(quán)力而沒有處罰的權(quán)力。國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，對于財務(wù)治理機制中各個財務(wù)層次的權(quán)、責、利的配置有著不可忽視的作用。

二是資本市場的完善程度。當資本市場不夠成熟時，信息披露制度得不到有效的遵守，使得股票價格中的信息含量不夠，甚至反映的是虛假信息。在有效的資本市場里，價格在任何時候都是證券投資價值的最佳評估，公司股票的市場價格提供了公司管理效率的信息，對公司高級經(jīng)理人員決策的預(yù)期反映在股票價格上，股東集團觀察股價就可以獲得公司經(jīng)營的信息，降低了股東集團獲取公司經(jīng)營信息、評價高級經(jīng)理人員經(jīng)營業(yè)績的成本，資本市場降低了股東集團對高級經(jīng)理人員的監(jiān)督成本，此時公司的經(jīng)營決策權(quán)更多的落在高級經(jīng)理人員手中，股東集團的定位應(yīng)該是監(jiān)督機構(gòu)。

三是經(jīng)理市場的完善程度。建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，使得市場對經(jīng)理人的需求越來越大。當經(jīng)理市場比較完善，經(jīng)理人的行為和業(yè)績能夠準確的記錄，將會對經(jīng)理人的行為產(chǎn)生約束，使得經(jīng)理人能夠自覺主動地為公司地長遠發(fā)展出主意、負責任，自覺約束自己地行為，此時由于經(jīng)理市場對經(jīng)理人的約束增加，使得股東集團可以將更多的決策權(quán)交給這些具有專業(yè)知識和創(chuàng)造能力的高級經(jīng)理人員，股東集團對于高級經(jīng)理人員的監(jiān)督成本也相應(yīng)降低。

四是產(chǎn)業(yè)技術(shù)特點。企業(yè)的競爭力優(yōu)勢主要來自于資源的利用和成本的控制，非人力資本所有者承擔著比人力資本所有者更大的風險，因此，剩余索取權(quán)和控制權(quán)集中在股東集團符合企業(yè)所有權(quán)的分配原則。為避免人力資本流失、減少經(jīng)營風險，股東集團往往會出讓過分控制權(quán)，使得人力資本所有者掌握更多的決策權(quán)和控制權(quán)。

五是股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排。股權(quán)結(jié)構(gòu)對于財務(wù)治理機制的影響，取決于股權(quán)集中或分散程度、股東的特性、股東的穩(wěn)定性以及高級經(jīng)理人員的持股比例。高級經(jīng)理人員持股，由于其具有股東和管理者的雙重身份，能從激勵機制上緩解股東與管理者之間的目標不相容和責任不對稱，彌補監(jiān)督機制的不足，形成高級經(jīng)理人員權(quán)力運用的自我約束。

六是公司的規(guī)模及發(fā)展程度。一般來說，在企業(yè)的發(fā)展初期，由于企業(yè)的規(guī)模較小，股權(quán)相對集中，隨著企業(yè)內(nèi)分工復(fù)雜，市場環(huán)境不穩(wěn)定，生產(chǎn)經(jīng)營中不確定性加大，人力資本所有者的資源優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，此時，股東不得不讓渡部分決策權(quán)和控制權(quán)給予高級經(jīng)理人員，從而使公司的整體決策優(yōu)化。

三、財務(wù)治理機制模式的動態(tài)選擇

隨著公司的外部經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境的變化、公司的發(fā)展階段和規(guī)模的不同以及公司所有權(quán)安排的不同，對于公司財務(wù)治理機制模式的選擇也呈現(xiàn)出動態(tài)變化的趨勢。影響公司財務(wù)治理機制選擇的幾個因素對公司財務(wù)體系的共同作用，使得公司的財務(wù)治理機制在不同的經(jīng)濟環(huán)境和公司發(fā)展規(guī)模下呈現(xiàn)出以下幾種典型的財務(wù)治理機制模式：

第一種情況，國家正處于經(jīng)濟發(fā)展的初始階段，相關(guān)的法律法規(guī)對于股東的產(chǎn)權(quán)保護意識較強；大多數(shù)公司規(guī)模較小，而且公司多為低技術(shù)和中技術(shù)產(chǎn)業(yè)；公司的股權(quán)非常集中，由少數(shù)股東控制；公司外部的資本市場和經(jīng)理市場剛剛起步。在這種情況下股東集團將公司的財務(wù)決策權(quán)和收益權(quán)都牢牢的掌握在股東大會和董事會的手里，一來是因為此時公司內(nèi)部的關(guān)系簡單，易于協(xié)調(diào)和組織，二來由于資本市場和經(jīng)理市場的不完善，股東集團對于高級經(jīng)理人員的監(jiān)督成本較高；監(jiān)事會通常并不設(shè)立或者干脆由董事來兼任；高級經(jīng)理人員在公司中僅僅充當執(zhí)行者的角色，沒有發(fā)揮出高級經(jīng)理人員的人力資本優(yōu)勢，財務(wù)經(jīng)理直接向股東大會和董事會負責，對于公司的財務(wù)股東大會和董事會隨時都有權(quán)進行查閱。

第二種情況，國家經(jīng)濟發(fā)展初見成效，相關(guān)的法律法規(guī)仍然強調(diào)對于股東的產(chǎn)權(quán)保護；大多數(shù)公司規(guī)模開始壯大，一些公司也開始從低技術(shù)、中技術(shù)產(chǎn)業(yè)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展；由于公司規(guī)模擴大的需要，少數(shù)股東已經(jīng)不能夠滿足公司發(fā)展所需的實物和金融資本，必須吸收更多外界的資本，使得公司股權(quán)有所分散，但相比較而言，由于在此時吸收來的外界的資本，仍是以個人股為主，因此股東集團對于公司的控制仍然比較強，公司的決策仍然主要以股東的意志為中心；公司外部的資本市場和經(jīng)理市場仍然不完善。在這種情況下股東集團將公司的重大財務(wù)決策權(quán)和收益權(quán)掌握在股東大會和董事會的手里，將部分決策權(quán)讓渡給高級經(jīng)理人員，由于公司規(guī)模的壯大，此時高級經(jīng)理人員的公司財務(wù)分層管理模式研究兩主體、五層次結(jié)構(gòu)的財務(wù)治理機制的建立人力資本優(yōu)勢己經(jīng)體現(xiàn)出來，為了激勵高級經(jīng)理人員的工作熱情，將部分收益權(quán)讓渡給高級經(jīng)理人員；此時由于股東集團的人數(shù)較多，而且高級經(jīng)理人員掌握了部分決策權(quán)、控制權(quán)和收益權(quán)，所以股東集團不得不提高對于高級經(jīng)理人員的監(jiān)督成本，設(shè)立專門的監(jiān)事會，主要在股東集團中選出合適的人員來擔任這一監(jiān)督工作；財務(wù)經(jīng)理人員此時直接向高級經(jīng)理人員負責。

第三種情況，國家經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展，相關(guān)的法律法規(guī)在強調(diào)對股東產(chǎn)權(quán)的保護的同時也意識到了員工參與企業(yè)管理的重要性；公司的發(fā)展規(guī)模越來越大，公司越來越多的轉(zhuǎn)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)；由于公司規(guī)模的擴大和多數(shù)公司都擁有了剩余資本，可以進行投資，公司內(nèi)部開始吸收法人股和國家股，公司法人和國家相對于個人來說往往資本雄厚，因此法人股和國家股成為了公司中的大股東，使得公司的股權(quán)進一步分散。由于法人股和國家股相對于個人股來說缺乏監(jiān)管的動力和熱情，使得對于高級經(jīng)理人員的監(jiān)管力度有所下降，而且由于公司的發(fā)展越來越大，股東大會和董事會的成員對于公司的經(jīng)營管理力不從心，不得不將更多的公司財務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)交到高級經(jīng)理人員的手里，由于缺乏監(jiān)管力度，只有加大對高級經(jīng)理人員的激勵機制，此時高級經(jīng)理人員可以說是大權(quán)在握，掌握了公司的重大決策權(quán)、控制權(quán)和部分收益權(quán)；此時股東集團對于高級經(jīng)理人員的監(jiān)督，主要依靠監(jiān)事會，根據(jù)國家的法律法規(guī)的要求，監(jiān)事會成員既有股東又有員工，可以從多方面對高級經(jīng)理人員進行監(jiān)督；但是由于高級經(jīng)理人員的權(quán)利越來越大，而外部的資本市場和經(jīng)理市場尚不完善，此時對于高級經(jīng)理的約束不夠，財務(wù)經(jīng)理人員僅向高級經(jīng)理人員負責，股東集團很難全面、確實的獲得企業(yè)的財務(wù)信息。

第四種情況，國家經(jīng)濟發(fā)達，相關(guān)的法律法規(guī)都對員工參與企業(yè)管理給予了相當?shù)闹匾?；此時公司的資本市場和經(jīng)理市場也都比較完善，公司的股東集團可以通過資本市場的股價來評價公司高級經(jīng)理人員的工作業(yè)績，同時由于經(jīng)理市場的完善，對于高級經(jīng)理人員的外部監(jiān)督也較為完善；大多數(shù)公司的規(guī)模也趨于穩(wěn)定，股權(quán)仍然比較分散。在這種情況下，股東大會的角色主要是對公司董事會和高級經(jīng)理人員做出的重大決策進行審批，同時對不稱職的董事會和監(jiān)事會成員經(jīng)過股東大會的決議進行撤換；公司的董事會主要負責股東大會和高級經(jīng)理人員的協(xié)調(diào)，一方面防止股東大會對于公司經(jīng)營管理不必要的干預(yù)，另一方面對高級經(jīng)理人員進行控制，防止其出現(xiàn)對股東利益侵害的行為：監(jiān)事會由股東大會選出的股東代表和職工大會選出的職工代表組成，其角色仍然是監(jiān)督董事會成員和高級經(jīng)理人員，在權(quán)、責、利相統(tǒng)一的要求下，還具有撤換董事會成員和高級經(jīng)理人員的權(quán)利；財務(wù)經(jīng)理有義務(wù)和責任為高級經(jīng)理人員和股東集團提供公司真實、確切的財務(wù)信息。

以上的幾種典型模式給出了公司發(fā)展的內(nèi)外部因素共同作用所形成的財務(wù)治理機制并不是絕對的，在特定的條件下，也會出現(xiàn)兩種模式的融合或者是中間狀態(tài)。這幾種典型模式雖不具有絕對性，但是為我們對公司財務(wù)分層管理模式的財務(wù)治理機制設(shè)計提供了相應(yīng)的理論基礎(chǔ)。

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(作者單位：廈門經(jīng)濟特區(qū)工程建設(shè)公司)