對工行湘潭市分行中間業務發展的分析與建議

近年來隨著金融業競爭的日益加劇、資本市場的發展、企業直接融資的加強、市場金融體制的逐步建立，傳統的商業銀行業務的主導地位和競爭優勢相對減弱，商業銀行的競爭將更多地從傳統銀行業務轉向中間業務、從傳統中間業務轉向新興中間業務。如何推動中間業務的快速持續發展已經成為湘潭分行全面落實科學發展觀，實踐發展爭速度、經營爭效益、同業爭占比、系統爭位置、管理控成本、內控保安全經營理念函需解決的關鍵問題。

一、工商銀行湘潭市分行中間業務發展的現狀

截止2008年一季末，湘潭分行實現中間業務收入2137萬元，完成全年計劃任務的54.79%，比去年同期增加1142.3萬元，增長114.84%，為歷史同期最好水平，保持了近兩年來的持續快速發展勢頭，具體發展情況如下列圖表所示：

由以上圖表可見湘潭分行近年來中間業務發展呈以下特點：

一是增速不斷加快。湘潭分行2006年至2007年中間業務收入年均增速達到55.02%，2008年1季度增速更是達到創記錄的114.84%，在分行營業利潤中的占比和影響日益增強。

二是結構有待優化。在全行中間業務總收入中，人民幣結算、外匯、投資銀行、卡類收入等傳統中間業務收入的占比相對穩定；新型中間業務收入發展加快仍有待增強，其中代理類收入特別是基金代理費收入由于2007年股市的火爆而發展迅猛，但2008年1季度增速較去年同期增速下降明顯；電子銀行類收入占比逐漸增加，在總收入中的比重已經超過10%，但資產托管、擔保承諾和其他新型中間業務收入仍呈空白狀態。

三是占比需要增強。湘潭分行中間業務收入的同業占比呈穩中趨降趨勢。2008年1季度中國銀行憑借其國際業務實現的中間業務收入1758萬元，一舉搶占同業占比第一的位置，工行欲重回第一，則需擴大新型中間業務收入的優勢，特別是依托優勢網銀平臺爭取在國際結算收入方面更大的增速。

二、湘潭市分行現階段中間業務發展的問題

(一)服務營銷意識薄弱，戰略執行力不到位

湘潭分行近年來已經意識到中間業務是未來利潤增長主要推動力，需要進一步加強對分行中間業務的市場宣傳和營銷管理。一方面各職能部(室)應加強服務營銷意識，積極組織行內中間業務營銷的培訓和督導，及時發現中間業務開展中遇到的障礙和問題，主動加以解決；另一方面客戶經理應加強業務修養，不僅僅為完成任務而營銷，更要善于發現和培育客戶對相關中間產品的需求，推動中間業務產品的完善與升級，以實踐“以客戶為中心、以市場為導向”的中間業務營銷服務理念，拓展中間業務的發展空間。

(二)產品結構不合理，業務發展后勁不足

湘潭分行目前中間業務的主打產品還是以傳統業務的結算、匯兌、代收代付為主，咨詢類、承諾類、代客理財等新興的、高附加值的中間業務開展較少，金融衍生類工具則基本上是空白。業務品種都是由總行統一推出，大部分產品沒有針對性地研究區域內的市場需求，因而造成與同業的中間業務品種相似、功能相似，缺乏明確的市場定位，無法實現市場細分。同時，由于缺乏必要的產品差異和市場定位，不能針對不同客戶的需求提供不同層次的服務品種，造成供給與需求脫節，中間業務產品創新能力明顯不足、市場反應速度較慢。

(三)營銷渠道融合度差，復合營銷有待落實；

中間業務產品的銷售有待柜面、客戶經理、電子銀行和各職能部室的分工協作，然而工行目前上述渠道在中間業務產品營銷中各自為政，協同、復合營銷意識尚未確立，缺乏對中間業務產品的再包裝和組合能力。

(四)中間業務發展的基礎管理有待于進一步加強；

結合近期內審、稽核發現，湘潭分行各支行的一些中間業務產品不同程度的存在未經授權減免手續費、手續費核算不合規、入帳不及時和業務臺帳不健全等問題，暴露出全行在中間業務經營管理方面還存在不少薄弱環節和風險隱患。

(五)專業人才匱乏，隊伍素質不適應中間業務發展的需要。

中間業務是知識密集型業務，具有集人才、技術、信用及信譽等于一體的特征，需要一批懂技術、有經驗、會管理的復合型營銷人才。目前，開展中間業務的專業人員較為匾乏，研究、開發、營銷力量不足，尤其是缺乏能夠從事創新型的、技術含量高的、復雜性的中間業務的工作人員，這使得財務顧問、財智國際等風險低、收益高、服務層次高的業務品種難以開展，目前的人員狀況難以適應新興業務發展的需要。

三、推動中間業務發展的建議

(一)經營客戶，細分需求

一是從提高綜合貢獻度出發，挖掘大型企業客戶的中間業務需求。針對大型企業客戶資金實力雄厚，關注資金營運效率和資產增值避險的需求特點。該行應加大中間業務的整合力度，將企業年金、現金管理協議、財智國際落在實處，通過為該類客戶提供全方位、高附加值的中間業務服務套餐提高大型客戶的綜合貢獻度。在為大型企業服務的同時，必須密切關注國家和總行的行業政策變化，結合國家對高能耗、高污染類企業的限制政策，以及對能源類、節能類、環保類和具有自主品牌、自主創新能力企業的扶持政策，調整準入退出標準，優化客戶結構，以拓展中間業務服務的方式有效規避資產業務風險。

二是從提高增長效率出發，滿足中小企業客戶的中間業務需求。中小企業客戶大都處于快速發展及發展轉型平臺期，對融資需求旺盛，提高該類企業客戶的融資效率以及融資后的資金使用效益是滿足其中間業務需求的關鍵所在。為此應通過大力發展中小企業信貸業務，提高中間業務占比。加大市場調研力度，制定切實可行的客戶識別篩選標準；結合中小企業特點，優化信貸業務流程，以效率高、種類多為標準打造中間產品系列品牌。

三是從提高依存度出發，滿足機構客戶的中間業務需求。機構客戶對金融機構的選擇，主要著眼于系統平臺的結算效率和資金收益分配，為此必須大力拓展主動負債業務，以努力實現中間業務超常規發展。通過高效的網銀結算平臺和品種多樣的對公理財產品將具有資金管理監督職能的政府部門鎖定。同時，加大同各保險公司、證券公司、彩票管理中心等機構客戶的合作力度，開發新型代理產品，爭取實現代理中間業務收入在數量、規模、份額和效益上的突破。

四是從提高理財效率出發，滿足個人客戶的中間業務需求。強化差別化戰略，以國家和社會管理者、經理人員、私營企業主、專業技術人員、中高收入行業從業人員和個體工商戶為六類目標客戶群體，通過網銀平臺整合理財產品，構建365*24的方便、快捷、高效的個人金融超市，全力爭奪收入較高的個人富裕和大眾富裕客戶，通過一對一精品服務提高高端客戶滿意度和忠誠度，為長株潭一體化后私人銀行業務的開展布局。

(二)優化結構，組合營銷

一是做大做強盈利穩定的中間業務產品。拓展完善結算業務。利用人民幣結算業務優勢，大力改進和完善現有的資金結算網絡、網上銀行和重要客戶服務系統，努力提高結算業務的科技含量，提高結算效率，改進服務質量，并在重點客戶營銷中有效推進，力爭現金管理、保理業務、電子匯兌、國內信用證、個人支票等產品領先同業，形成市場規模，穩步鞏固和擴大客戶市場份額。大力發展銀行卡業務。加強銀行卡業務整合創新。在新興銷售渠道的建設、信用卡外延產品的開發、增值服務的提供和功能的延伸等方面加大業務創新力度。要重視將銀行卡的使用觸角延伸向社會生活的各個領域，實現“一卡多能”。借鑒國際信用卡機構經營信用卡業務的管理理念、營銷策略和先進經驗，提高銀行卡業務的管理水平和競爭能力。

二是大力發展成長性高的中間業務產品。加強代理保險業務。規范操作，通過建立更緊密的銀保合作“鏈條”，提升合作價值，實現代理保險業務從講求規模轉變為效益與規模并重。要加強對柜面人員、客戶經理的業務培訓，落實并完善柜臺代銷保險的經理機制，調動一線人員的積極性。加快證券代理和資產托管類業務發展，形成規模效益。現階段，應繼續將優質基金公司的保本基金、貨幣市場基金和債券平衡型基金代銷托管產品作為基金業務發展的重點，充分利用本行網銀優勢以及穩健基金的“保值、防御效應”，有計劃、分層次地開展基金營銷業務，將基金產品與其他個人金融品種進行整合營銷，促進業務經營模式、組織職能、營銷方式和運作體系的全面轉變。在此基礎上，做好各類國債的代銷和兌付工作，擴大國債代銷份額。拓展外匯交易業務，促進收入結構調整。要進一步拓展公司客戶群體，開拓外匯交易的新形式，加速推進代客外匯買賣業務、外匯資產管理業務、債務風險管理業務，進一步完善衍生產品交易的管理體系，提高外匯資金收益。加快推進個人外匯交易業務，豐富“匯市通”品牌內涵，充分發揮“匯市通”品牌效益。

三是積極培育具有增長潛力的新興中間業務產品。加快個人理財業務發展。對現存市場潛在客戶群進行調查研究、市場細分，研究開發適合不同客戶群體的個人理財產品組合，強化電子銀行等自助服務渠道的理財功能，提高全行個人理財產品和服務的含金量和競爭力。加快發展投資銀行業務。一方面，要大力發展財務顧問。以資產、負債業務為依托，將財務顧問業務作為商業銀行與資本市場的連接點，以投融資顧問、企業并購顧問為重點產品，積極主動地營銷政府客戶、國有企業、民營企業等客戶群。另一方面，要積極探索人民幣利率調期、債務托管、外匯調期等新型業務，通過風險的流動和轉移，全面改善資產質量，為實現盈利的最大化奠定基礎。

(三)渠道整合，功能延伸

實現營業網點、網銀平臺、客戶經理“三位”一體、各有分工的服務渠道格局，構建立體綜合營銷網絡。提高機構整體規劃能力，優化重點工業園區、商務中心的網點布局，提高網點滲透率，打造精品網點；發揮信息技術優勢，建立柜員操作簡便、交易處理高效、風險控制有效、客戶服務滿意的柜面業務流程；實現非實時性交易的集中處理，充分釋放營業網點產品營銷和客戶服務功能；規范對公、對私營業網點管理，逐步實現對公業務區域內橫向集中，將營業網點劃歸業務條線統一管理，支持業務單元制建設。加大對自助銀行、ATM、轉帳POS等自助設備數量、功能和宣傳的投入，加強業務分流引導。不斷完善和擴展網上銀行、95588等重要客戶服務系統功能，實現大量標準化操作型業務向成本低效率高的電子渠道遷移，提高其業務替代率。完善客戶經理中間業務知識結構，通過培訓、等級考試等方式，加強客戶經理的拓展中間業務的營銷組合能力，建立起數量匹配、素質優良的客戶經理團隊。

(四)平衡風險，專業控制

加快風險管理體制改革，實現理念、模式、機制、手段、范圍“五個轉變”，促進資產質量穩步提高，逐步打造全面風險管理體系。通過開展新型中間業務，實現管理理念上由控制風險向經營風險轉變，在風險和回報之間尋求最佳平衡點；在管理模式上，統一風險管理政策、標準和規章制度，加強基層中間業務營銷管理，實現其風險控制的垂直、集中管理；推動部門制衡向環節制衡、崗位制衡轉變，提高風險管理的專業化、精細化水平，加快定性管理向量化管理的轉變；擴展風險管理范圍，將中間業務發展納入全面風險管理體系中。

(作者單位：中國人民銀行湘潭市中心支行)