精致化營銷，黃酒品牌營銷的破局之路（下）

4．品牌核心價值定位：品牌品牌的獨特性成就品牌的不可復制性

品牌的核心價值是什么?它是品牌的靈魂，是消費者忠誠品牌的理由，是品牌識別的核心支撐。縱觀黃酒品牌問題，癥結就是核心價值不清晰、缺乏個性、品牌氣質趨于雷同。不少廠家急于應付市場推廣，忽視或舍棄了市場培育，品牌定位上都局限于競相表現自己的文化淵源、正宗歷史傳承以及營養養生等概念；真正向消費者詮釋“品牌價值觀”、與消費者達成情感溝通以及洞察并直擊消費者心智的廠家幾乎沒有，多數避重就輕，玩弄概念。

定位品牌高度差異化的核心價值，不能閉門造車，要通過調查獲得啟發。而最有效的調查方法是深度訪談等定性調查，優秀的訪問員經過精心的設計與現場把控，可有效激發消費者把各種想法詳細地講出來，如信仰、態度、動機、特征消費群的消費偏好以及對各競品品牌的看法等都蘊含著提煉差異化核心價值的機會。

經過調查研究，筆者發現，女兒紅所帶給消費者不僅是物質的效用價值，最主要是她帶給消費者的精神價值。消費者喝女兒紅酒能體驗到那種“喜慶、興旺和紅紅火火”的感覺。這種感覺就是女兒紅的品牌價值，就是女兒紅品牌的主張，其有力地提升了女兒紅酒的品牌競爭力和銷售力，聚攏了一大批忠實消費者。同樣，海派黃酒如君再來、和酒等，以友情、友誼等作為主導，與誠信等商務理念結合，也極大地引起了消費者的共鳴。

相較而言，古越龍山雖然現在仍是黃酒第一品牌，但其品牌的核心價值已經發生了錯位，面對海派黃酒的沖擊，古越龍山捺不住誘惑，跟隨了海派黃酒的做法，轉變了自己的古典高貴品牌氣質。從古典高貴的“國宴黃酒唯一指定用酒”到力圖賦予其“年輕、激情、活力、高雅、有品位”的氣息，其實，古越龍山努力訴求、培育年輕消費群無可厚非，但是“進取的人生、優雅的人生——品味生活真情趣”這一核心價值定位，卻是“大雅”得讓人無法體驗，一種飄忽、無法抓住、感知的定位，如何能贏得消費者的情感共鳴呢?

5．整合傳播創新：價值訴求與文化詮釋，叩開消費者心智、引發消費共鳴的利劍

整合傳播是將品牌核心價值落地、生動化演繹和傳播的重要環節與手段，其最大使命就是不斷增加品牌在消費市場中的知名度、認可度及美譽度，為企業產品在市場上的銷量增長、區隔競爭對手和搶占市場份額“鋪路”、“搭橋”。目前，黃酒行業整體還處于品牌建設的初級階段，品牌的整合傳播相對酒水行業的白酒、啤酒及葡萄酒等品類而言，不論是資金投入、人力投入，還是創意投入，相對都甚為匱乏。特別是創意的投入，很多企業也曾很有魄力地敢于“賭一把”，將有限的資源砸向傳播推廣，但由于一方面創意貧乏，另一方面對消費者的研究也不夠，傳播路徑與思路發生了“移位”，本想叩開消費者的心門，卻關上了消費者心智的窗。以致中和為例，其高空傳播過多，地面傳播缺失，很多時候無法讓高空傳播效應落地，而且，傳播出現品牌支撐的目標消費群與實際消費群就發生了錯位，致中和產品的實際消費群集中在60歲以上的中低收入人群，而其品牌整合傳播與推廣定位的目標消費群卻是在45歲以上的中高收人群。這導致了致中和品牌推廣策略落地后，卻沒有實際線下營銷組合與動銷行動來拉動品牌策略所支持的中高端目標人群；而實際消費群又沒有從致中和既有的整合傳播與推廣活動中獲得能對自己心境、情感及價值取向產生共鳴的體驗。

相較而言，女兒紅在整合傳播方面改變了酒類廣告只重視媒體傳播結果的習慣做法。吸取了醫藥保健品、家電等行業的傳播模式的精華，創新整合營銷模式，將活動、媒體、終端及消費者互動起來，達到傳播的系統化、精準化和價值最大化，不僅對女兒紅整體形象有了很大提升，也促進了女兒紅市場銷售。

6．定價策略創新：圍繞價值鏈做文章，在價值回歸的基礎上，區隔和鎖定消費層級

定價策略的創新雖然不排斥競爭導向，但其絕不等于“價格戰”，不論其表現出來的價格組合是如何的多元化，真正有生命力的定價策略仍舊離不開“價值定價”的核心邏輯，即定價的主脈絡一定是堅持價值軌跡。如果品牌價值已經深入消費者心智，消費者對品牌的認可度與忠誠度都非常高，那么，價格的價值曲線就會高走，否則，隨意定高價格，會挫傷消費者的忠誠度；延伸來看，價格某種層面還擔當著聯合品牌力采區隔、阻擊競爭品牌，劃分并鎖定消費層級的功能。從這個意義上講，價位定低也會適得其反，養成消費者對品牌低端認知的刻板印象，所以，若我們自己的品牌都比較有競爭力，能夠支撐較高價位，那么，我們就應該修復價值鏈，拉升價位。

致中和的銷量急劇下滑，被人戲稱黃酒界的“曇花”一個重要原因就是其價格體系錯位：首先是價格區間模糊，消費層級區隔不明顯，無法形成多樣選擇、差異購買；其次，不同品類產品間的價格也過于密集，導致消費市場在購買決策時容易猶豫、徘徊甚至游離；此外，產品價格太低，還造成消費者對產品以及品牌的價值感不強，“價格低總有些懷疑到底好不好”，來自消費者調研顯示，“低擋”價值感反而成為消費阻礙。

7．渠道分銷創新：精耕細作、重點攻堅、突破市場布局中的地域限制

就黃酒企業在營銷塊面的市場作為而言，謀劃全國市場的相對強勢品牌主要還是依賴廣告與傳播推廣的拉動，盡管在成熟市場，也還是有一些地面的營銷設計，但很少系統建立營銷組織架構，并將營銷職能很好推向其他區域市場、渠道落地至各類終端。在消費比較成熟的江浙滬等區域市場以外，其他區域市場的渠道價值鏈體系很不健全，尤其是二、三級渠道以及零售終端體系。因此，必須重視渠道和終端的營銷布局，打造布局合理、實效的渠道價值鏈體系，避免頭重腳輕。在思路上，筆者認為，建終端、搭渠道是策略與苦干、實干的結果，不論是終端網點的布局還是區域市場內渠道平臺的精耕與爆破，這些都是對接消費者價值鏈的關鍵結點所在，也是市場的根基，必須獲得企業的足夠重視。

遺憾的是，就算部分區域市場有經銷商合作的，黃酒廠家也常常自以為有實力雄厚的經銷商在市場上沖鋒陷陣，在渠道和終端布局、建設、跟蹤、維護等方面則隨之任之。而許多酒水經銷商或者是僅僅為豐富自己的產品線而把黃酒納入到自己的品牌組合中，并沒有把黃酒作為一個核心產品進行獨立操作與經營；或者是由于廠家支持力度不夠、廠商聯盟合作的政策機制有問題，挫傷了自己主動分銷的積極性，導致渠道分銷乏力。

審視致中和，我們很容易就能看到，其在渠道分銷環節存在嚴重問題：一方面，其分銷業態的開發十分不健全，沒有直接通路下沉，做深度分銷，而是只管理到經銷商層級和直營終端；另一方面，給予經銷商的政策支持乏力，且全盤統一，沒有針對區域市場的特殊性采取靈活的協調策略，任務不合理，服務也很不到位，致使渠道商帶著情緒分銷。擺在致中和面前的路只能是，診斷并重新規劃渠道價值鏈，重新設計利益分配關系，強化渠道管理與市場通路的基礎性工作，提升分銷積極性。

8．終端動銷模式創新：樣板打造、終端靜銷與促銷聯動

作為成長階段的黃酒企業，投入不菲，才將產品和品牌推到消費者面前的，但是，產品到達消費者可看到、可接觸到的地方并沒有實現產品的銷售，充其量還只是換了個“庫存”場地而已，而且，還在這個過程中加入了物流成本和衍生了“渠道價值鏈”。只有消費者在接觸到產品后，掏錢為消費買單了，我們的銷售才能算是完成，廠商才能看見現金流，才能在經營中真正獲利。然而，縱觀黃酒市場，雖然不少品牌勒緊“腰帶”敢于集中資源在傳播推廣與廣告層面風生水起，但是作為實現銷售的最后一道環節，終端表現卻又總是“這里的黎明靜悄悄”。

黃酒終端動銷這臨門一腳到底應如何來踢?筆者認為，關鍵在于黃酒缺乏貼近終端實際的創新、實效的動銷策略。從調查情況來看，在商超終端，黃酒柜臺所營造出來的整體銷售氛圍，相對白酒、啤酒及葡萄酒等品類而言，明顯是底氣不足；在酒店終端，也因為廠商的基礎服務工作不到位，使得消耗巨大進店的黃酒淪為了沾滿灰塵的“滯銷品”，終端陳列差，更不要說什么促銷活動、促銷人員的配設等有建設性的終端行為了。

好的終端動銷模式是動、靜結合的有機聯動，并在此基礎之上，打造樣板終端，然后在區域市場乃至全國市場上復制。靜銷，強調的是終端的陳列、表現、氛圍營造以及生動化展示，因為終端不僅是消費者購買的場所，更是消費者全身心地與產品品牌零距離溝通的平臺；動銷的創新，在筆者看來，有以下幾方面可以關注：首先，創新終端促銷方式，加強促銷人員銷售跟進的培訓；其次，增加個性多樣的消費體驗環節，譬如，設立專區，展示創新的飲用方法，講解并演繹夏日“冰飲”與冬季“熱飲”的季節性消費價值體驗；第三，將營養豐富的黃酒所含的多種氨基酸成分，以及其對人身體的好處功效秀出來、講出來。

9．公關促銷活動創新：乘勢、謀勢、造勢，借力發力，“公關第一”

公關營銷的含義自不必贅述，筆者想強調的幾點認知是：第一，公關是一門研究并試圖突破人心理的實踐藝術；第二，公關的內涵就是塑造和提升企業在目標受眾心智中的形象，這一點與廣告的功能很近，只是，廣告干的是蠻活，盡管也需一定的創意和策略，但還是以足夠多的資金為支撐，而公關干的是巧活，除了必要的項目預算之外，更多的是依賴智慧、創意和商業嗅覺、靈感；第三，人無遠慮必有近憂，公關必須結合企業的戰略進行規劃與主動出擊。企業如果不能積極主動地乘勢、謀勢乃至造勢而為的話，很可能會遭遇危機，被動實施危機公關。對黃酒企業來說，企業資金鏈普遍比較薄弱，強攻廣告是下下策，如能謀好勢，四兩撥千斤，抓住契機乘勢而為，迅速叩開并搶占消費者心智，倒是一上佳策略，我們比較一下致中和和古越龍山的作為與不作為，效果就即刻顯現出來了：致中和的公關營銷職能是嚴重缺失的，其在體系營銷這一“木桶”原理中就是最大的“短板”之一；而古越龍山卻能夠借勢發力，實現了跨越式成長，經過精心的策劃，2005年，古越龍山得以和被譽為世界兩大頂級佳釀——法國干邑白蘭地卡慕、國酒茅臺一起在全球免稅店集體亮相。在全球奢侈品、頂級品牌云集的免稅店，古越龍山得以與強者共舞，其與茅臺一起開設“酒中之王，王者之酒”的“中華國酒”專區，不僅巧妙地通過“傍”茅臺這個“大款”極大抬高了自己的身價與行業位勢，更以“中華國酒”的身份躋身世界名酒之林。這相對古越龍山自身在央視斥資數千萬做一個“標王”的運作來說，投入只是九牛一毛，效果卻毫不遜色。

10．銷管理，機制先行，人力就是資本，執行力就是競爭力

“創新”是這個時代永恒的主題，滲入企業價值鏈的每一個環節，包括觀念、思維的創新，營銷管理的機制創新以及人力與執行系統創新等。需要指出的是，創新不是隨心發散，某種角度講，其是有主線的。筆者認為，營銷管理創新的核心邏輯應該落在“服務”上，不論是企業對通路經銷商，還是企業對員工，抑或是廠商對消費者，不論是售前、售中還是售后，我們應該將“管理”的內涵定義為服務，同時，機制先行，組織保障，系統提升。讓我們來透析一下致中和在營銷管理遭遇的困境，以供業界引以為鑒。

首先，信息系統的信息缺失：沒有收集消費者信息，缺乏針對性的消費者研究；沒有競品信息的分析，市場部的競爭職能缺失；市場促銷沒有跟蹤，所做策劃活動也沒有效果評估；渠道信息建設乏力，導致沒能把對經銷商管控幫扶做深做透。其次，計劃系統缺乏操作指導，計劃可執行性差：對產品的銷售只有月度計劃，缺少具體的時間、渠道分類和產品結構的要求；費用計劃不明細，使用權限沒有細化到終端、流通等環節。第三，組織系統的保障乏力，遲滯企業運營：部門職責沒有健全，許多工作沒有崗位人員進行；流程不健全，一方面是許多工作沒有人做，另一方面又是許多人不知道自己做什么。第四，人力系統也很薄弱，不能有效支撐市場驅動：崗位職能要求不明細，績效管理工作不到位，缺乏企業文化的培訓與內化，集體價值觀錯位，員工在按照自己的意愿去做事，想做就做。第五，控制系統散亂，不能把握企業運營中的動態平衡：過程控制幾乎沒有，只要結果，不管過程。

這一切直接導致了致中和的營銷管理在執行力上的僵化、疲憊與空乏，執行意識不到位，執行能力不足，執行無效果或效果打折。

當然，這里有一個很淺顯的邏輯：公司沒有有效激活現有人力資源，機制缺失或僵化，更沒有對現有人員做好一個組織應有的組織關懷與服務工作，譬如員工的文化培訓、技能培訓、績效考評獎勵等，那么，結果自然會引發員工的消極怠工，不愿掏出真心、付出全力來為企業“服務”，而是能混則混，進而引發組織的不良管理與執行紊亂的惡性循環。

其實，人力作為企業最寶貴的資源、資本來說，其潛力是巨大的，關鍵是我們要懂得開發，在競爭劇烈的酒水市場，不僅價值鏈運轉的每個環節都需要有人來“護航”，而且，完成產品的最終銷售也都有賴于營銷人員在過程中和一線的執行力，某種角度講，企業營銷人力的執行力，就是企業的競爭力，特別是企業終端市場的競爭力。所以，致中和突圍的必經路徑之一就是調整與優化市場人員隊伍，加強人員協銷和深度分銷的意識與執行力標準，逐步建設好支撐自己營銷管理的信息系統、計劃系統、組織系統、人力系統及管理控制系統，通過制度的創新，充分激發員工的能動性和潛能，以便保質保量地“服務”好企業營銷價值鏈的每一個環節。