基于協同演化理論的戰略創新路徑研究

摘要：文章將運用協同演化的思想對環境選擇學派和組織適應學派這兩個戰略研究的主流學派進行融合，形成“選擇——適應——協同”的戰略創新路徑分析框架。在此基礎之上，分析公司內部層次之間、公司與環境之間交互的不同特征，并歸納出四種戰略創新的路徑，即應急型、命令型、便利型與變革型。

關鍵詞：協同演化；戰略創新路徑

一、戰略創新的內涵

國內外學者在探討戰略創新的基本內涵時，有統一的基本認識，即將戰略創新與技術創新關系割裂開來。即戰略創新是在不采用突破性技術創新的情況下進行討論的。

戰略創新代表性定義有。Constantinos Markides(1997)指出，戰略創新是一種以為客戶創造價值的方式再思考商業模式的能力Richard Schoenberg(2003)認為戰略創新是企業通過對于已有業務進行全新的戰略定位，或者說是通過改變一個產業規則來參與競爭：Bodo B.Schlegelmilch等(2003)認為戰略創新是通過改變競爭的規則和性質來重塑現有市場或者重新構造新的商業模式。

歸納上述對戰略創新的定義，我們不難看出戰略創新的核心內涵是“改變”和“重塑”。但是，改變什么與重塑什么，是改變現有企業的業務組合，還是直接去改變經營業務所在產業的競爭規則。并沒有形成統一的說法。這本身也很難說得清，不同的企業會形成不同的戰略創新路徑，去改變不同的要創新內容，最終重新形成不同的戰略創新的結果。因此，在本文中。為了下文討論戰略創新路徑的方便。我們不對戰略創新的內容和結果的做出界定。而是從廣義上理解，認為戰略創新是指公司改變原來依賴路徑的一種過程。

二、理論回顧與戰略創新路徑分析框架

在戰略管理的研究歷程中，我們可以清晰地看見對戰略的研究從關注外部環境變化到關注組織能力提高的一個發展過程，因此“環境選擇流派”和“組織適應流派”也成為了戰略研究的兩大主流流派，

1.環境選擇觀。環境選擇流派認為戰略會嚴格地受到資源、產業規則和組織慣性的約束，強調環境對戰略的決定作用。該流派認為成功企業的戰略性活動都很相似，并只能局限于加強其已有的核心競爭力。該流派的代表理論主要有種群生態理論、制度學派以及演化理論等等。

種群生態理論著眼于整個組織群體，強調環境對企業的選擇。該理論代表學者是Hannan和Freeman(1977)。他們認為主觀戰略決策對企業發展根本不起作用，環境通過資源的稀缺性和優勝劣汰原則來完成對組織群體的選擇過程。他們還提出結構性慣性概念，強調了一個組織群體適應性行為與其特定環境的匹配性。因此，Astley和Vande Ven(1983)認為組織的最優戰略就是專注特定生存空間，并最優化其效率以達到一個好的結果。Miller(1990)認為對于單個企業而言，在環境壓力下只有極其有限的生存機率，企業只能在一個有限的、狹窄的范圍內以高度差異化來被動地適應環境。所以，種群生態理論強調種群或組織與其環境和小生境(Niche)的關系至關重要，環境定義了組織必須遵循的戰略和資源路徑，小生境(Niche)提供了組織生存所必需的資源。

制度學派從社會學出發，關注于組織之間的同構和相似，并把它歸因于組織外部制度環境的要求。Abrahamson和Fombrum(1994)強調在相同環境下所產生的“宏觀文化”對組織將來的重要影響。認為同質的文化環境容易導致組織采取相似的戰略決策。Greenwood和Hinings(1996)著眼于單個組織對制度環境的依賴性，認為對環境的根植性是阻礙企業變化的基本原因。總得來看，制度學派認為，組織結構并不是一個基于組織目標的主動設計的理性過程，而是組織在制度環境的壓力下。隨著時間的推移，處于從屬地位的組織不得不屈服于外部的制度環境要求。

演進理論從企業內部出發，側重于已有組織結構的再造和改變來研究組織對環境的適應能力。Nelson和Winter(1982)指出組織在其發展過程中不斷積累各種隱型知識從而形成其獨特的技能。Miller和Chen(1994)指出該理論強調組織發展伴隨著漸進的程序化制度形成過程。因此，企業戰略的重點是促使隱性知識和技能的不斷積累，

2.組織適應觀。組織適應流派則相反，認為公司可以且能夠克服自身的障礙與瓶頸，進而實現改變。這也就是說，成功企業通過組織學習產生具有特色的戰略行為，并形成新的競爭能力。該流派的代表理論主要有公司行為理論、組織學習理論以及戰略(主動)選擇理論。

企業行為理論強調組織會通過各種方式主動地影響環境。這個流派的代表者是Cyert和March，在他們1963年出版的書中從企業管理角度分析了企業的行為方式，認為企業經理會不斷地調整資源分配以平衡各管理層次人員的要求。為達到此目的，經理將努力通過改變環境來避免不確定性，尋求較為滿意的戰略決策。以達到行業平均績效來穩定地位。

組織學習理論強調要適應外在復雜多變的環境，企業就必須具備一些獨特的學習和再學習的能力。Ouinn(1992)指出，外在競爭環境的不斷變化，企業就必須隨之不斷改變自己的組織常規能力。Schilling等(2003)指出運用從企業互補性能力與資產相互作用中的“干中學”來提高組織現有常規的“學習曲線”適應力。

戰略選擇理論則最早由Child提出，Child(1972)認為組織不是總被動地適應環境，組織有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。他還將組織結構差異歸結為環境、技術和規模三個方面，并通過對環境和績效兩方面的論述強調了組織管理者的作用。Miles Snow(1978，1994)繼承了Child模型，認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力，同時也強調了最高決策者和領導者作為組織和環境主要聯系的作用。因此，該理論強調經理行為的主動性和自發性，以及對組織環境的再造能力。

3.協同演化的借鑒及其戰略創新路徑的理論分析框架。協同演化(Co-evolution)最先是出現在生物學領域，由生物學家Ehrlich和Raven(1964)于20世紀60年代提出來的。之后才擴張到組織戰略等諸多領域。李大元(2007)在總結組織與戰略協同演化相關文獻時，指出共同演化的思想從Weber指出科層制組織是工業時代到來的結果時，就開始出現在組織與戰略領域。近些年來，國外學者根據各自研究目的和需要對協同演化給予了不同的解讀。例如，McKelvey(1999)認為共同演化強調企業、競爭對手與可獲得的小生境的資源之間的相互依存關系。Lewin Volberda(1999)也認為企業可以通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。

總結可得，協同演化思想意指。組織與環境之間是一種動態的互動關系，環境影響企業的戰略決策，迫使企業去適應產業環境和宏觀制度環境的變化；而反過來。組織又能夠通過與環境中其他要素的互動來能動地影響環境，創造對自身有利的外部條件。組織適應和環境選擇是相互關聯的，企業根植于其所處的環境并與之共同演化。

因此，本文將跳出戰略管理研究中對“選擇——適應”的爭論，而將上述兩種戰略研究的流派看作是一個連續系統的兩極之間的互動，注重內部管理的適應與外在環境選擇的協同效應，而不是關注單一選擇或是純粹適應的過程。借鑒協同演化的思想，融合環境選擇學派和組織適應學派這兩個戰略研究的主流學派，我們形成“(外部)選擇——(內部)適應——(內外)協同”的戰略創新路徑分析框架，將戰略創新路徑視為一個隨著時間變化的多層次間的協同過程，既包含了外部環境選擇，又包含了組織能動適應的雙向互動活動。

三、戰略創新路徑的分類

從企業組織內部管理來看，戰略創新的路徑主要是依賴于高層管理決策者與業務經理以及基層管理人員之間的互動。我們將企業組織內部管理與外部環境影響視為一體，把環境與高層管理決策之間的關系看作是對外環境選擇的一個過程，把高層管理與中低層管理之間的互動關系看作是組織內部能動適應的一個過程，三者之間的交互形成了外部環境影響與組織內部適應的協同演化過程，因此，利用上述“選擇——適應——協同”的戰略創新路徑的分析框架，本文將從環境、高層管理、中低層管理這三個分析層次以及三者之間的關系來審視戰略創新的路徑。根據高層管理部門與環境之間互動關系的主動、被動性以及公司內部高層與中、低層管理之間互動關系的主動、被動性關系，將戰略創新路徑劃分為四類：應急型、命令型、便利型與變革型。

四、四種戰略創新路徑的特征與優缺點分析

根據上述的分類。本文從變化的來源、選擇業務的著眼點、利用與開發之間的平衡、知識獲取的主要依賴途徑與競爭定位這五個方面來分析四種戰略創新路徑的特征。

1.應急型創新路徑。在應急型創新路徑中，-大部分高層管理者是以外部環境為導向的，他們的角色主要幫助業務經理增強市場力量。指引市場方向。高層管理者將利潤作為他們的經營業務目標。而不是內部管理，如新產品開發的過程等等。接著。他們再將與業績掛鉤的薪金回報給中低層管理人員。應急型創新路徑是對變化、選擇與保留的市場反應方式的一種結果。對于變化，高層管理者一般不鼓勵業務經理進行大量的新思想與新商業模式的研究，他們極為強調要注意能力邊界之外的風險。如果變化是必須的，高層管理者一般會通過購買其他企業的業務單位或是通過資本市場的運作來實現。對現有經營業務的縮減與增加也會采用相同的方式，本質上來說都是傾向外部市場的。

業務的選擇或放棄都是利潤驅動的過程，不能達到基準線利潤水平的業務就會被賣出。該路徑的創新動力來源主要還是集中在基層管理人員的各色新想法，但是這些新想法還是要求在原有的業務范圍之內。即便他們提議增加新業務，這些業務的典型特征就是能夠短期出售，贏得利潤，而不是需要長期投入與開發的。該創新路徑只需要很低的管理成本。經營業務一般根據其核心能力謹慎選擇。在短時間內就能運行得很好，實現利潤最大化。

由于該創新路徑適合應對成熟的、緩慢變化的外部環境以及很少參與業務間協同的實踐，應急型的創新路徑有著較好的防御性。該創新路徑的優點在于可以避免掉入成熟企業可以進入成熟市場的陷阱，避免由于缺乏遠見而固守的一些思維定式。

2.命令型創新路徑。在命令型創新路徑中。高層管理者認為他們具有很強的能力來控制環境。該路徑是由具有層級關系的管理意圖由上至下進行驅動的。高層管理的重要作用是提出企業創新的目的或是戰略意圖。由上至下的戰略決定過程的結果就是企業會主動改變戰略來適應競爭環境的變化。

高層管理者可以處理好開發與利用之間的平衡。高層管理者負責制定目標、審視環境、尋找機會并選擇，監視過程。高層管理者主要扮演發布命令的理性行為者的角色，由于擁有大量的權力，能接觸到完備的信息，他們要求在行為做出之前進行窮盡的分析。為了執行過程的順暢，高層管理者必須為業務的增減制定好一切的行動計劃并將推動其發展完成目標。高層管理者一般會雇用管理咨詢顧問來完成新的競爭準則的教育與培訓。

由于高層管理者是遵守新準則而不是創造它們，所以中層管理者很少有機會學習。高層管理者有其自己偏愛的一套組織設計和資本分配準則，所以命令型創新一般都會導致業務結構調整與資源內部配置的改變。他們認為高度整合的企業需要指導和嚴格的等級制度來管控內部變動，小幅度謹慎地協同演化對避免不同業務僅僅沿其各自方向發展起著非常重要的作用。

該類型的戰略創新路徑的缺點也在于此，由于僅僅靠理性分析所導致的風險很大，所以使得該創新路徑在動態的環境中很難行得通。因而，命令型創新路徑對經歷了穩定成長或衰退的公司有效。正式的計劃和控制等等這些層級制的特點的好處只有在這種類型的公司才能完全發揮。盡管該命令式軌跡也可以十分迅速，但其經常難以應付變化、適應與選擇要求下的各種多樣化的知識。

3.便利型創新路徑。在便利型創新路徑中，較低層次的管理在業務的選擇和創新的過程中很活躍。高層管理的作用是為基層管理人員的積極性給予最大的刺激，創造可以培育與選擇有前景的創新積極性的戰略性環境。因此，在該路徑中，基層管理人員被認為有著最新的知識和技能，并且他們對創新成果至關重要的規則、信息資源最為接近，而高層管理者僅能扮演支持低層積極性的政策的制定者、仲裁者與調解者。

在該創新路徑下，高層管理者不再視利潤目標和市場份額為衡量業務的唯一標準，而是以內外平衡的角度來看待附加因素，例如新產品和服務引進頻率、運營目標等等。另外，高層管理可以指導業務的結構。建議與指引組織的形式。在便利型的創新路徑中。高層管理者尋找各種各樣的便于冒險和創新出現的因素。

與應急型創新路徑相比，便利型創新路徑需要較高的公司業務間相互學習的能力。但是，由于其高層管理部門規模不大以及缺乏移動知識的重要資源，所以便利型創新路徑使得組織內部的學習的資源比其他路徑要局限得多。當外部環境動蕩變化且迫切需要業務間的協同演化時，高層管理者往往就很難控制該創新路徑。

4.變革型創新路徑。在變革型創新路徑中，高層管理者不僅相信他們可以影響環境，而且堅持與較低的管理層次緊密互動與聯系。參與到基層管理人員中被視為是創新過程中必不可少的一個環節。從某種意義上說，該路徑是集體認知和戰略創新過程緊密相連的一個完整的整體。因而，驅動這種創新的動力就取決于組織成員的集體感。這種集體感來源于根據其他人或其他層次的理解或看法的是否一致來決定看法的確定、調整和替代。因此。該類型的創新會受共同的戰略愿景或集體參照的框架的驅動。然而，這種共同的戰略愿景很難改變，有可能推遲戰略中必需的創新，導致業績下降甚至是失敗。

變革型創新需要拋掉大量舊的想法，需要新的思考方式，不同的技術路徑以及特有的企業家精神。該類型的創新最終將是涉及到所有業務系統性變化的整體性實踐。因此，該路徑的特征很有可能是開發與利用之間的不平衡。

在很多情況下，高層管理團隊不僅僅只是一個監督管理者，還是一個驅動基層管理過程與不同管理層人員之間糅合的變革型領導者。由于劇烈的變革需要新技術和新流程才能完成，所以變革型創新要求整個組織的不同管理層次人員的共同參與。除了變革型高層領導者要求之外，它還強調中層管理者作為連接不同業務部門與職能部門的溝通者的重要性。集體認知感也是知識整合過程的一個重要的要求，它是達到組織學習最大化整合過程的一個關鍵要素。

五、小結

本文通過回顧環境選擇學派和組織適應學派這兩個戰略研究的主流學派，借鑒了協同演化的思想在組織與戰略關系中的研究。形成“選擇——適應——協同”的戰略創新路徑的分析框架。在此基礎之上，從環境、高層管理、中低層管理這三個分析層次以及三者之間的關系來審視戰略創新的路徑，根據公司內部層次之間、公司與環境之間交互的不同特征，對戰略創新的路徑進行了分類，并在理論上分析了應急型、命令型、便利型與變革型戰略創新路徑的特點。

本文所提出的四條戰略創新路徑為企業戰略創新路徑的選擇提供了理論上的指導。但是，究竟這四種戰略創新路徑哪條被企業所廣泛采用。比較之下，哪條戰略創新路徑最優。還要有待于下一步實證的檢驗，這也是作者下一步的研究重點。