基于員工與企業博弈的激勵策略研究

摘要：在轉型經濟時期，員工與企業之間在文化、激勵等方面的博弈值得研究和探討。文章首先研究激勵的理論基礎，從理論出發提出了激勵的措施和方法，尋找員工激勵的軟文化，最后建立優秀績效文化等，促進企業持續發展，基業常青。

關鍵詞：員工；博弈；激勵；策略

一、員工激勵的理論基礎

積極性這一概念從心理學的角度來看，主要是指人的行動的心理動力問題。心理動力大，積極性就高，心理動力小。積極性就低。要發揮職工的積極性，一般認為取決于兩個方面：一是能力；二是動力。能力強容易出成果，然而能力的發揮卻在很大程度上取決于動力。激發人的動機，使人有一股內在動力，朝向所期望的目標前進這種心理活動的過程。研究調動職工積極性的策略，也就是研究激勵人的方法。

激勵是對人們內心活動狀態的一種激發。它具有推動并引導行為使之朝向預定目標的作用，即調動人的積極性以實現組織目標。激勵不具有可觀察的外部形態，但可以通過行為表現推測出激勵的程度。人們的行為表現也很大程度上取決于受到激勵的程度和水平，兩者呈正相關關系，一個職工的工作表現與其自身的能力和受到的激勵程度之間存在著一定的關系。

個人的需要是有效激勵的前提，激勵是以人的內部需要為依據，并以需要的滿足來驅動個體完成某種行為。美國人本主義心理學家馬斯洛在1943年出版的《調動人的積極性的理論》著作中，提出著名的“需要層級理論”。他提出，人的需要是以分層方式排列的，上下之間存在著依賴關系。人們對于需要的滿足，通常是低層次的需要得到滿足之后，才追求高層次的需要。因而，對人的激勵，是一個連續的動態過程，一旦某一層次的需要得到滿足后，這些需求不再成為一個激勵因素，就要設法讓人產生高層次的需求。馬斯洛強調，某個“較高”層次的需要在某個“較低”層次的需求得到滿足后就成為起作用的因素。馬斯洛劃分了五個層次的需求：(1)生理的需求。這類需求包括食物、住房、醫療等需求是維持生命所必需的。馬斯洛認為，這些需求對于推動人們的工作等行為是最強大的激勵。(2)安全的需求。馬斯洛提出，安全的需求包括生理、職業、環境的安全。(3)社交的需求。在生理和安全的需求得到滿足之后，人們才產生希望得到支持、歸屬以及情感上的需要。(4)尊重需要。尊重需要包括自我尊重和受人尊重兩個方面，自我尊重是人們自信、自立、自主的需要；受人尊重是一種受人崇敬、信賴、感激的需要。尊重的需要較之生理、安全、社交的需要，是一種較高層次的需要。盡管是人們十分渴望得到滿足的，但一般人很難得到。(5)自我實現的需要。這是一種把自身各種天賦一一發揮得淋漓盡致的需要。當人的潛能得到最大限度地滿足，人類最高層次的需要——自我實現就能得到滿足。

許多學者對馬斯洛的需求分級理論進行了廣泛的研究，波特將這一理論運用于職工的需求分析之中，認為，企業中的各級職工都具有相類似的安全需要和社會交往需要，但對馬斯洛所劃分的尊重和自我實現等較高層次的需要，由于職位的高低不同而存在著差異。因此，我們有必要來討論一下激勵的因素。激勵因素是與人們對工作的積極態度相關的、能夠提高工作效率的因素。美國心理學者赫伯經過大量研究，他認為維護工作積極性的因素和激發工作積極性的因素是不同的，前者稱之為保健因素，后者稱之為激勵因素，保健因素不起激勵作用，并不導致滿意，只能防止產生不滿意。這些因素包括單位的政策與行政管理、技術監督、基層主管的質量、與主管的關系、工作的環境與條件、薪金、與同級的關系、與下級的關系、地位、安全。赫茲伯格認為，僅僅依靠這些保健因素是不能激勵員工的，他指出，要促進工作的改善和發展，就要有與工作內容相關的、能夠喚起員工對工作積極感情的激勵因素，他歸納了6個激勵因素：工作本身具有挑戰性以及工作帶來的愉快心境；工作上的成就；由于工作成績得到承認而受到獎勵；個人未來發展的期望；工作職務上的責任感。對人們的行為產生激勵作用不僅僅是這6項因素，還包括知識含量，社會交往滿意程度、創造性、自主權、變化、自豪感的因素，在另一條件下，可能不一定就是激勵因素。職工是否獲得激勵，這主要取決于對以下幾方面關系在主觀上的判斷和認識。(1)主觀努力與工作成績的關系。人們總是想通過一定的努力，達到預期的工作目標。只有當員工認識到通過努力可以達到目標時，才能激發員工的積極性。如果工作目標定的過高，就會高不可攀：如果工作目標定得過低，也不會激勵起干勁。因此，這兩種情況都不利于產生激勵作用。(2)行為結果與報酬的關系。員工總是期望能夠在工作取得成績之后得到應得的報酬。適當的報酬對于激勵員工的積極性是必不可少的。因此，工作成績一定要與完善的報酬制度掛鉤。(3)報酬與滿足個人的需要的關系。給予報酬與滿足個人需要之間并不能劃等號，因為報酬的形式、數量、內容對不同的人具有不同的吸引力。人們總是希望報酬能夠滿足個人的需要，只有這樣，才能真正起到激勵的作用。(4)投入與報酬的關系。美國學者斯達西-亞當斯于1967年提出的公平理論認為，員工不但要衡量他們本身的情況，而且還要與別人進行比較。個人是否得到激勵，不僅要看自己得到什么。還要與別人得到什么進行比較。這種“比較”可以分為“投入”比較和“報酬”比較兩部分。“投入”比較包括教育程度、智力、技能、經驗、資歷、努力程度等方面，“報酬”比較包括工資；福利、獎金、精神性鼓勵、工作本身等方面。研究結果表明，當收支比率大致相等或相等時，心理平靜，有公平感，會努力工作；相反，當發現比例不相等時。就會感到待遇不公平，內心不滿，工作積極性就差。

二、企業與員工激勵的博弈：企業對員工的激勵措施

1、管理人員對員工的激勵。

第一，用足手中的權力，對下屬進行全方位的激勵。將手中的權力多用于激勵、少用于發號施令。通常的企業管理者往往擅長攬權而不善用權，誤認為權力大就是威信高。其實不然。權力越大而不善激勵員工的領導，則權力越大威信越低。因為他只會發號施令、只知指揮不懂得指導，充其量是個管理者，而不是一個領導者，這時候權力就成了扼殺威信的利劍。因此說。管理者要在權限范圍內，給予下屬更多的指導、關懷、尊重和交流，這是激勵的根本。

第二，充分的授權是激勵員工的有效良方。事必躬親的管理者是對下屬能力的褻瀆，也是對公司人力資源的極大浪費。任何一個員工都期望能做出成績、得到認可。而很多企業管理者更多的是不懂得授權，凡事擔心部屬做不好。當發現部屬完成某項任務有困難或不盡人意時，不是積極的去輔導、幫助尋求解決辦法，而是直接接手自己來做。這必將挫傷員工積極性和自尊心。因此說，管理者要敢于授權、充分發揮員工工作積極性。給予員工獨立完成工作的責任和權力。授權后并非不聞不問，而是給予經常性的交流、溝通，發現員工工作有困難和困惑時，應積極協助員工共同尋求解決辦法。

第三。積極幫助員工成長。員工關注成長勝于關注金錢。因此，管理者要善于發現員工的優勢和不足，在工作中給予正確的幫助，充分給予員工施展才華的機會，用足員工的優勢，同時通過有效的業績改善計劃，輔導員工不斷提高業績、增長才干。

2、贊揚和肯定是員工激勵的軟核心。

對成就感的渴望是個體與生俱來的，因此。如何培養員工的成就感來達到激勵的作用是管理者需要特別關注的。贊揚和肯定能讓員工在工作中體會到成就感。

第一，贊揚可以使員工認識到自己在群體中的位置和價值。在很多企業，員工收入是相對穩定的，他們不必在這方面費很多心思。但他們都很在乎自己在老板心目中的形象，對老板對自己的看法非常敏感。老板的表揚往往具有權威性，是確立自己在公司同事中的價值和位置的依據。

第二，贊揚可以滿足員工的榮譽和成就感，使其在精神上受到激勵。常言道：重賞之下必有勇夫。作為一種物質的低層次的激勵下屬的方法，物質激勵具有很大的局限性。相比之下，老板的贊揚不需要冒多少風險，也不需要多少本錢或代價，就能很容易地滿足一個人的榮譽感和成就感。當你經過一個多星期的晝夜奮戰、精心準備和組織了一次大型會議而累得精疲力竭時，或者經過深思熟慮而想出一條解決難題的方案時，你最需要什么?當然是老板的贊揚和同事的鼓勵了。

第三，贊揚員工還能夠清除員工對老板的疑慮與隔閡，有利于上下團結。有些員工長期受老板的忽視，老板不批評他也不表揚他，時間長了，下屬心里肯定會嘀咕：老板怎么從不表揚我，是對我有偏見還是不肯定我的成績。于是同老板相處不冷不熱，注意保持距離，沒有什么友誼和感情可言，最終形成隔閡。

三、企業的激勵策略：構建優秀績效文化

如何確保企業文化成為員工持續高速發展的動力牽引力?創建企業績效文化主要有以下幾個步驟：

第一，培養共同語言。共同語言對于組織愿景的形成非常重要。這包含著共同價值觀、共同興趣、共同使命等諸多方面。在一個組織中。每個人的個人愿望或意愿都不盡相同，管理者的愿景與員工的愿景常存在著質的差別。這種情況下，員工與員工、員工與管理者之間如果缺乏共同的語言，彼此就不知對方在說什么、在想什么以及為什么這樣想。更不會站在別人的角度考慮問題。思想和認識的距離就會越來越大。這時，產生發自內心的愿景是根本不可能的事。培養共同語言的方式主要有兩種：一種是由小到大，將組織中某些小團體的共同語言引申為整個組織的共同語言：另一種是由大到小，將組織的語言灌輸給全體員工，假以時日，來影響員工的思想和行為。

第二，開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。事實上，只有員工坐在一起學習時，才更容易形成共同語言，使他們所得到的知識化為一致的行為。所以以團隊為單位開展學習，對于構建明確一致的愿景非常重要。

第三，進行深度交流。深度交流是建立清晰明確的愿景的根本。縱向地看，深度交流所要開辟的是每個交流者的內心，而非僅停留在表面；橫向地看，它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法，達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內容的進行深入交流，當一種思想與另一種思想成功交融時，收獲的永遠是1+1>2的結果。

第四，建立目標管理為導向的關鍵事件績效考核模式。基于目標責任的關鍵事件績效考核模式以目標和崗位責任為出發點，以目標管理法為基礎，在組織目標層層分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效關鍵目標的同時明確部門應該承擔的責任：在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結合員工的崗位責任，確定員工各自的績效關鍵考核目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成頂定目標的情況作為對其獎懲的依據，實現目標績效考核的公平。

第五，完善各項規章制度，人性化管理，與時俱進，增進員工對企業的認同感。企業文化是屬于意識形態范疇，建立在一定的物質基礎之上，追求卓越業績的企業文化，規章制度的制定必須以人為本，具有一定的前瞻性和科學性。我們認為，根據馬斯洛需求層次分析。追求意識形態范疇的境界，必須是物質條件在一定條件下能滿足人們工作生活要求，才會有更高層次的需求。企業文化不是空中樓閣。保障建立基于績效的企業文化，一定是以完善健全的公司規章制度和薪酬福利體系為基礎。

第六，實現自我超越。這一步對于建立愿景來說至關重要。在工作中，只有員工具有自我超越欲望的時候。組織的愿景才能對他產生激勵作用。假如員工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能構建良好的愿景，即使建立起了明確的愿景，它的激勵作用也會嚴重縮水。在這種情況下，員工就會安于現狀，不思進取，就會對企業的未來失去信心。