人力資源戰略管理的投資分析

摘 要：戰略人力資源理論把人力資源管理和戰略理論結合起來，從一個新視角證明了戰略人力資源的價值。戰略人力資源管理將人力資源管理和戰略目標結合，通過人力資源優化配置，最終完成企業整體目標。

關鍵詞：人力資源；管理；企業

中圖分類號：C96文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0129-01

1 引言

20 世紀80年代戰略管理的資源基礎觀、能力觀與人力資源管理理論的交叉融合產生了戰略人力資源管理以來，戰略人力資源管理研究領域突飛猛進，得到了迅速地發展。

正是人力資源的這些價值特征使得人力資源管理對建立企業持續競爭優勢起著非常重要的作用。

2 戰略人力資源政策對員工隊伍的影響

戰略人力資源管理，即為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃、具有戰略意義的人力資源部署和管理行為。其最大特征為將人力資源管理與戰略目標相結合，以組織戰略目標為出發點，系統地設計和實施人力資源開發和管理活動，使之能夠配合企業整體競爭策略和形勢，增強企業競爭力，進而完成企業整體戰略目標。換言之，戰略人力資源管理在組織管理中產生影響時，最終還是要通過組織的人力資源政策來實現，只不過在制定人力資源政策時考慮了組織的戰略目標而已。總體而言，戰略人力資源管理在組織中可落實在選人政策、育人政策、用人政策和留人政策4個方面。本文通過以上四個方面的政策與員工隊伍特征的作用來分析戰略人力資源管理的投資分析。

3 人力資源的投資分析

戰略人力資源管理的首要觀點之一是將企業的人力資源看作人力資產，并通過有效的政策和相應的人力資源管理活

動對其進行投資和管理，以提高人力資產的價值，使企業獲得持續競爭力。

從人力資產的投資方面來看，企業在實踐中經常遇到的兩難問題是：如企業不對員工進行必要的投資，就提高不了員工的工作能力和積極性，也不能吸引自己所需要的人才。但如果企業對員工進行投資，又面臨著對哪些員工進行投資及投資的風險問題。因為對員工的投資將提高員工的價值，使員工在市場上變得更有吸引力而成為競爭對手極力獵取的人才。

據調查研究，我國國有企業，中30%以上的企業在人力資產的投資方面只是象征性的撥一點教育培訓費，年人均在10元以下；20%左右的企業教育培訓費年人均在10元-30 元之間；大多數虧損企業已基本停止了人力資產投資。由于缺乏人力資產的積累，我國企業人力資產的增長能力十分低下。在亞洲15 個國家工業效能的排名中，我國的總得分僅略高于最后一名的孟加拉國。我國機械工業的勞動生產率相當于美國的1/12，日本的1/11。電子工業的勞動生產率相當于美國的1/31。我國平均每個勞動者創造的國民生產總值，只有西方發達國家的2%-4%。每年我國工業產品的平均合格率只有70%，不良品損失達2000 億元。國有企業約有20%的員工人力資產的存量低于“臨界點”。

要解決以上問題，關鍵是企業具備兩方面的能力：一是企業應能制定與戰略實施相匹配的人力資產的投資政策。二是要確保人力資產的投資收益能產生實實在在的效果，企業還應制定相應的人力資源管理的戰略措施。 “人力資源地圖”是美國康耐爾大學斯科特#8226;斯內爾（ScottSnell）教授在研究企業人力資本配置的過程中提出的一種分析工具。斯科特#8226;斯內爾（ScottSnell）教授通過對現實企業管理實踐的觀察，基于交易成本經濟學、人力資本理論及戰略人力資源管理理論的綜合分析，認為企業的人力資產對其獲取持續競爭優勢的作用并不是“鐵板一塊”，可用其價值和獨特性兩個特征作為可選擇的人力資源投資和管理政策的決定因素。圖1 為斯科特#8226;斯內爾（Scott Snell）教授提出的“人力資源地圖”分析模型。橫軸表示的是各類人員的能力在戰略實施過程中的價值差異；縱軸表示的是各類人員的能力對企業來說的獨特性差異。橫軸和縱軸結合把企業的人力資源大致分為四個類別。

圖1

（1）處于第一象限的各類員工是企業的核心員工，是企業獲得持續競爭優勢的來源。他們的工作成效與企業戰略目標的實現息息相關，具備與企業戰略成功實施必需的、獨特的、專用性的能力。由于其能力的獨特性和專用性，這些能力幾乎沒有可替代的來源，不能從外部市場獲得。企業只能通過內部長期的培養和開發，提高其能力。因此，對核心類員工，企業要制定長期的投資政策，注重員工未來能力的提升對公司發展的戰略貢獻，以期得到人力資產投資的未來收益最大化。

（2）處于第二象限的各類員工，雖然員工能力對企業戰略實施有較高的價值，但員工能力的獨特性低。這些員工的能力和技能有可替代性的來源，可以從市場上通過競爭來獲得。因此對此象限內員工，企業為避免投資的風險和節省經營管理的成本，一般會通過外部市場的競爭來獲取。應注意的是，雖然可以從外部市場獲得所需的技能和能力，但這種短期的投資回報主要取決于員工在工作時的生產率，所以對此類員工還需一定的社會化培訓投資，培養一定程度的在職期間的忠誠感。

（3）處于第三象限的員工，其能力對企業戰略實施的價值較低，且不具備獨特性。此類能力是屬于公共知識類的，有較多可替代的來源，可以從市場上較容易獲得。因此，企業可制定臨時雇傭的政策，與雇員簽訂短期的臨時合同，或者將任務外包給外部服務代理機構。

（4）處于第四象限的員工需要獨特的能力，但這些能力與企業戰略目標的實現不直接相關，例如法律服務、管理咨詢服務等。這些專業性服務雖然對企業來說具有獨特性，但相對于第一象限內員工的能力來看，這些獨特的能力并不是企業的專用性的資產，也可以通過外部市場獲得。因此，企業一般利用外部提供服務的機構，在必要時通過合作做一次性的投資，以產生雙方的協同價值或通過與外部機構建立伙伴關系獲得持續性的服務，而沒有必要對此類資產做長期的投資。

4 結論

從以上分析可以看出，利用“人力資源地圖”這種定性分析工具，能為企業制定人力資源的投資和管理政策提供明確的指引。但要真正用好這種分析工具，必須具備一定的前提條件或者要遵循必要的分析過程，以保證制定的投資和管理政策與企業的戰略要求相一致。作者認為，制定基于企業戰略的人力資源投資與管理政策，一個必要的分析過程應包括以下步驟和內容， 

（1）企業需明確其戰略目標；

（2）確認戰略成功的關鍵要素；

（3）明確基于關鍵成功要素的各類人員勝任能力；

（4）分析確認各類人員的勝任能力在戰略實施過程中的價值差異和獨特性差異；

（5）繪制企業的“人力資源地圖”；

（6）通過“人力資源地圖”制定人力資源的投資和管理政策。

參考文獻

［1］李英 . 西方戰略人力資源綜述［Ｊ］.東岳論叢 ， 2005.

［2］謝凌玲， 謝東 . 戰略人力資源管理研究的新進展［Ｊ］.當代經濟研究 ，2005.

［3］趙曙明等. 國有企業人力資源管理戰略研究［Ｊ］.管理世界，1998，(3).