有效實施績效管理的對策建議

摘 要：對人力資源的績效實施科學的管理已經成為企業人力資源管理工作中一項重要的手段和開發工具，對企業實現制度性的可持續發展起著顯著的支持作用。但是，在企業人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應起的作用。針對績效管理存在的問題，提出了一些有效實施績效管理的對策及建議。

關鍵詞：績效管理；績效考核；關鍵績效指標

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0118-02

1 引言

一家著名的跨國管理顧問公司曾對中國企業績效管理實施現狀進行了調查，調查共收到301份問卷，約150家來自不同行業的三類人員參加了這次調查：高層主管、人力資源、一般員工，大部份接受調查的人員認為其公司的績效管理系統只屬一般或不滿意；接受調查的員工認為公司現有的績效管理體系模糊零散不成系統（48％），而且執行力度有限（59％）；大部份高層管理、人力資源管理及一般員工均認為績效評估結果是用來發放獎金、調整薪資和職位的準則，管理者困惑的問題主要是需要投入的人員和時間太多，部門間配合不夠，沒有以戰略為導向的績效體系、公司各級員工的配合不夠等等。

2 績效管理問題呈現

2.1 績效考核是為了考核而考核，對企業的目標實現支撐不強

目前很多公司對績效管理主要是在點上和線上抓，沒有系統思考，沒有在面上抓。績效考核是為了管理而考核，為了拿績效工資而考核。公司為各個部門制定的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，難以引導所有員工趨向組織的目標，沒有對企業的目標產生支撐的作用。

2.2 績效指標的設置沒有形成體系，導致考核流于形式

考核指標不完善，指標過于繁瑣，不能體現各個崗位的關鍵績效指標。很多公司為了加強管理，也制定了一些相關的《部門職責》、《管理考核辦法》等。但是，我們可以看到，考核內容可以量化的部分較少，界定較為籠統，導致打分憑感覺，導致考核流于形式考核指標很繁瑣，過于凌亂，不成體系，沒能體現出各崗位關鍵職責。

2.3 績效結果運用不當，缺乏對員工的激勵性

考核結果與薪酬兩者關系極為密切，薪酬以績效考核為依據。但很多企業把考核結果與員工的薪酬聯系作為績效考核唯一目的，為了拿工資而考核，這樣導致公司目前的管理是為了“薪酬”而不是“績效”來進行考核和管理，沒有使績效考核的目的達到用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的，這樣的管理目的也導致員工對考核工作的不理解，因此存在較多抵觸情緒，讓他們覺得搞績效考核就是要扣他們的錢，這樣使公司的績效管理誤入歧途。其實把薪酬與績效結合應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。

3 有效實施績效管理的對策及建議

3.1 開展工作分析，設定可行的績效目標，增強績效考評的可操作性

員工的績效目標來源于公司、部門目標的層層分解和職位應負的責任。績效目標的設立是一種協調過程。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃。然后，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。而員工則要根據分解到的目標制定出具體的工作計劃，并與經理進行協商。員工最終的績效目標應當以與經理共同協商確定后的計劃為依據。由此可以看出，員工的績效目標大多數直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業的經營計劃，保證了每個員工按照企業要求的方向去努力。只有這樣，企業的戰略目標才能真正得以落實。目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，目標太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

3.2 設置科學合理的評價指標，選擇合適的考核方法

建立一套以戰略為導向、工作分析為基礎、結合企業業務流程的關鍵績效指標體系，可以用關鍵績效指標將戰略目標分解到各個業務部門乃至各個崗位，最終形成員工的績效指標。指標要根據企業戰略的變化進行調整，可以依照SMART原則進行設立。對指標賦予權重時，可以采用層層分析法和專家評價法進行綜合分析。在具體的指標設置上應對不同類別的人員采用不同導向的考核指標。對于高層管理者，他們的工作內容更多是決策和管理，需要的是靈活性和藝術性。因此，他們應更多地采用結果方面的指標；而對于基層員工，他們對結果的影響主要通過其完成任務的過程中所表現出來的行為規范來決定，因此對他們要更多地采取行為確定合適的考評指標體系和指標值，不僅能激發員工個人的內在潛力，為完成目標而努力，而且也是對員工個人能力的認可。考評項目不應過多，過多易使員工難以分清主次。確定考評指標值時注意不應過高或過低，讓員工必須通過努力能達到作為一個合適的度。為每個員工確定明確的工作目標，從而實現員工的自我控制。

3.3 營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立健全績效反饋機制

當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏充分理解，往往不能根據實際情境權變，而現實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經變化的環境里按照既定的思維行事，哪怕環境變化是很微小的，其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。因此，溝通與協調是績效管理不可或缺的一環。鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同確定員工的階段性績效目標。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明晰被考評者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴，建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提，平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。

3.4 創新績效激勵體系，加強績效壓力，迅速而廣泛地應用績效成績

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，激勵機制要與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。建立和實行戰略性激勵對企業實現全面和可持續發展是至關重要的。

企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰性、責任和機會，在內在的層面滿足職工多方面的需要。戰略性激勵就是針對企業的長遠發展戰略而實行的綜合性激勵，戰略性激勵立足于企業的長遠發展戰略，是一套綜合性的激勵方案，實現責任與權利的協調統一，著重團隊或集體的激勵。可以引導和促進企業的全面和可持續發展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。

參考文獻

［1］ 付亞和，許玉林.績效管理［M］.上海：復旦大學出版社，2003.

［2］理查德#8226;威廉姆斯.組織績效管理［M］.北京：清華大學出版社，2002.

［3］彭劍鋒.基于能力的人力資源管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2003.