基于ＫＰＩ的建筑項目績效考核體系分析

摘 要：國際上最新的工程項目績效評價體系KPI，全面考慮了進度、成本、質量、安全、生產率、利潤率、客戶滿意度等關鍵績效指標。結合績效評價準則的要求，運用該方法建立建筑業項目關鍵績效測量系統，對KPI體系建立和實施過程進行詳細的分析，并對實施過程需注意的一些問題提出建議，這對于我國建筑業開展相關領域的KPI研究和實踐，具有一定的借鑒作用。

關鍵詞：KPI；績效評價；績效改進；績效考核體系

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0055-02

1 關鍵績效指標（KPI）及其背景

關鍵績效指標，又稱KPI，是Key Performance Indicator 的縮寫，即企業運營中關鍵的業績驅動因素，這些業績驅動因素對企業整體的業績目標實現至關重要。

KPI即是將這些業績驅動因素進行目標式量化管理或結果驅動管理的指標。目的在于鼓勵業主、承包商、供應商等項目參與方準確地評價自己的績效表現，以便采取積極的措施，建立持續改進的氛圍。KPI體系基于戰略目標而建立，項目的績效結果都必須與戰略目標相一致。只有對項目流程進行KPI管理，過程和行為才真正可度量、可管理。制訂KPI的基本出發點還在于項目業主希望項目達到質量、工期、成本、安全、高效和持續改進績效水平的目的。關鍵業績指標是溝通戰略管理與績效管理的橋梁，它能有效反映關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時對經營和管理問題采取有效措施。

2 關鍵績效指標體系的確定

按照公司戰略目標的重要程度和優先次序，首先，要明確進行合理的資源配置。特別是按計劃需求的重點進行資源配置，設定相應的關鍵績效指標和目標，充分發揮資源作用，把有限的資源用到關鍵戰略行為的實施中，確保戰略規劃的有效實施。其次，過程是獲得結果必須的通道和橋梁。在戰略實施時，對主要價值創造過程和關鍵支持過程要設定相應的關鍵績效指標和目標，通過對過程的監控，確保過程目標實現。再次，項目是企業經營管理工作的重點。需求方的主導作用日益凸顯，力求項目參與各方滿意也成為企業生存和發展的關鍵，因此，為獲得更大的市場份額須作好資源配置和加強內部過程，設定相應的關鍵績效指標和目標。最后，財務指標就是衡量項目經營和管理活動的重要指標。追求財務指標實現，促進公司不斷提高治理水平。

通過對既定的戰略和戰略主題的深入分析，確定關鍵成功因素（CSF），要進一步分解并整合目標與市場、財務、資源、過程、組織治理等核心構成要素及相對重要性。這些要素之間構成實現戰略的因果邏輯關系。確定了CSF，就解決了“不能描述和無法衡量”的戰略實施難題，將抽象的戰略變成了清晰的可視化描述。

在確定KPI體系關鍵績效指標的基礎上，還需定義關鍵績效指標的計算方法、計算周期和權重，避免產生指標歧義和導向不一致，使得不同職位的同一業務、目標因素的考核具有統一的標準。確定KPI體系的主要步驟：根據項目目標，調整組織結構，優化流程；明確職能部門和相應崗位的工作范圍和工作重點；確定職能部門相應崗位的職權定位或職責標準，并規范相應的工作流程；對關鍵業績指標從部門到崗位，確定具體的KPI體系；設定KPI的權重和評價方法；建立KPI庫。KPI庫能提供更為有效的設定關鍵績效指標的方法，它不僅被運用于績效管理的各個階段，還可作為一種管理手段運用于組織的設計、業務流程的優化。

在項目實踐過程中，項目績效指標過多、工作巨細不分、重點不明會造成混亂和低效率，項目績效指標大而化之、關鍵指標遺漏又會失去說服力，使考核作用失效。究竟應從哪些方面來評估項目績效，標準的績效評價體系應當包括哪些關鍵的指標，便成為一個非常關鍵的問題。而KPI的研究者們給出了一系列的關鍵績效指標作為一個模板，業主和承包商在進行項目績效評價時，可以根據實際需要選用：（1）客戶對于產品的滿意度。該指標評估業主對于完成的建筑產品的質量的滿意程度。（2）質量。該指標評估已完成的項目質量狀況。（3）安全。該指標評估項目安全保障的程度。（4）對于進度的預測能力。該指標評估與進度計劃相比的實際工期。（5）對于成本的預測能力。該指標評估與估算成本相比的實際成本。（6）生產率。該指標評估員工的產出價值。（7）利潤率。該指標評估稅息前的利潤率。（8）施工成本。該指標評估成本的變化程度。（9）施工進度。該指標評估進度的變化程度。

3 KPI的實施過程

3．1 決定關鍵績效指標

關鍵績效指標的制訂過程是一個自上而下的過程，要依據階段性目標，對比競爭者的相關數據，結合前期目標實現情況來確定KPI目標。挑選關鍵績效指標是非常重要的一件事情。如果指標過多，面面俱到，會造成評價結果混亂，重點無法突出。如果指標過少，掛一漏萬，又會使整個績效評價失去意義，漏掉關鍵指標。研究表明，科學選擇關鍵績效指標應遵循兩條基本的規則：正確判斷自己的需要；正確判斷客戶的需要。

在初步確定關鍵績效的基礎上，還應對關鍵績效指標實行橫向（部門）、縱向（層級）分解。KPI指標是依據工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素下部門或職位的最主要工作效果。因此，在進行指標體系的橫向和縱向分解時，KPI指標并不一定能直接用于所有部門的成員。橫向分解是把KPI按照各部門工作職責分解到主責部門，包括生產、質量、技術、安全、財務、材料等管理部門。職能部門再依據本部門工作崗位設置情況，將KPI指標落實和分解到具體工作崗位；縱向分解是在橫向分解的同時，把公司KPI體系分解到分公司及項目部。分公司和項目經理部依據本單位的工作崗位設置情況，將KPI指標落實和分解到具體的工作崗位，制訂清晰的、目標值應可量化的崗位說明和工作流程。

3．2 收集數據并計算績效指標

承包商掌握著成本、進度、安全、生產率、利潤率等有關數據，但是必須從業主那里獲取有關客戶滿意度和質量缺陷的信息。業主掌握著客戶滿意度和質量缺陷的信息，但是必須從承包商那里獲取生產率和利潤率等數據。計算關鍵績效指標是通過定性或定量的方法來確定這些指標的評價值。要確定指標的評價值，權重的設置是數字化評估的基礎。在設定KPI權重時，首先采用權值因素法來初步確定權重，然后通過專家評估法來調整權重，最后根據項目意圖和績效獎勵導向確定最終權重。KPI權重可以運用權值因素法確定并對KPI權重進行修正，在此基礎上進行關鍵績效指標的計算。更為重要的是，計算關鍵績效指標之后，還應當合理選擇關鍵績效指標的比較基準。工程項目按不同的分類標準可以分為新建項目和修繕項目、民用項目和工業項目、公共項目和私人項目、大中小型項目等。我們既可以將建筑業內同類項目的最佳績效作為基準值，也可以將建筑業內所有項目的最佳績效作為基準值。當然，絕大多數情況下，我們是將建筑業內所有項目的最佳績效作為基準值，用本項目的績效表現與之進行對比。

3．3 績效結果分析

對于每個關鍵績效指標，以所有同類項目或所有各類項目的最佳績效作為基準值，用項目的績效表現與之進行對比，可以得到0～100%的一個比值。如果項目所有的關鍵績效指標與基準的比值放到KPI雷達圖中，則會清晰地看到項目績效表現的整體輪廓。在此基礎上，還可以計算出這些比值的平均值，以反映項目的平均績效水平。

得到關鍵績效指標KPI雷達圖后，可以進一步加以分析，以發現項目績效表現的強項和弱項。如果是以業內最佳績效作為基準，關鍵績效指標與基準值的比值越接近100%，則說明本項目在這個方面的績效表現越接近業內的最佳水平。反之，關鍵績效指標與基準值的比值越接近0，則說明本項目在這個方面的績效表現越接近業內的最差水平，越需要采取相應的措施進行績效改進。至于判斷績效水平不可接受的標準，可以將業內同類項目或所有項目的平均績效作為臨界值，一旦績效水平低于這個臨界值，必須采取相應的績效改進措施。公司職能管理部門應采用科學適用的分析方法，對公司的績效測量結果進行動態分析和評價，同時，運用關鍵績效指標測量結果和分析報告，與競爭對手和標桿企業數據進行對比，不斷改進部門內績效和指導分公司和項目經理部績效的改進。通過一段時期的運行，KPI體系的管理流程較為順暢時，可以將KPI體系與績效管理體系進行融合，建立基于戰略的、包含KPI體系的公司績效管理體系框架。

3．4 采取必要措施

必須認識到，績效評價只不過是一種手段，持續改進績效才是最終目的。采取措施進行績效改進時，還要注意：（1）績效指標之間具有正相關與負相關關系，不可為改進某一個績效而損害其它績效，這樣對總體目標的達成不利。例如不能為了提高利潤率水平而影響項目質量水平，造成質量缺陷增多。（2）績效改進需要時間和資源，要各方主體采取聯合行動。因此，項目參與各方的良好合作關系對于持續的績效評價和改進十分重要。（3）要計算績效改進和資源投入之間的關系，在特定時期的環境之下并不是績效越高越好，還應考慮績效改進的效率。

3．5 進入新一輪循環

當KPI體系完全建立并運行后，要把KPI實施過程和結果信息的及時反饋作為KPI績效考評的關鍵環節來抓。只有通過及時的反饋和激勵，最終促使項目業績按照導向發生轉變，才能達到績效管理的真正目的。而且績效評價與改進不是一次性任務，是需要循環進行的持續性工作。只有不斷在改進中重復這一循環，整個項目的績效管理才會呈螺旋上升的態勢，項目的績效管理才能不斷提升。籍此，我們既可以在項目完成時進行績效評價，為后續項目積累經驗，也可以在項目進行過程中分期或分階段地進行績效評價和改進，以求最終績效的完美。

綜上所述，關鍵績效指標KPI建立了一套完整的工程項目績效指標體系和評價標準，為工程項目績效的持續改進提供了動力。然而，對比的基準建立在全行業相關數據的統計和分析的基礎上，需要付出艱苦的努力，需要全行業的理解和支持。

參考文獻

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［2］方振邦.戰略與戰略性績效管理［M］.北京：經濟科學出版社，2005.

［3］孟憲海.關鍵績效指標KPI——國際最新的工程項目績效評價體系［J］.建筑經濟，2007.