國有企業高層管理者激勵機制研究

摘 要：主要討論我國國有企業高層管理者的激勵機制問題。通過對理論研究、實踐分析的基礎上，指出激勵機制存在的問題并提出解決方案。

關鍵詞：國有企業;高層管理者;激勵機制

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0046-01

1 研究現狀

關于企業高層的激勵機制研究，我國學者大多集中在薪酬、股票期權等激勵手段與公司業績相關性的問題上。諶新民等(2003)發現資產規模、行業特性、區域范圍和股權結構對經營者年薪有深刻影響。朱德勝、岳麗君(2004)得出結論：按公司規模分組，僅小型公司的管理者薪酬變動與主營業務收入具有較顯著的相關性，而大中型公司管理者的薪酬變動與企業績效的相關性不顯著；按行業的競爭性分組，具有一定競爭性行業中的公司管理者薪酬與凈資產收益率具有顯著的相關性，而壟斷行業和競爭性行業中的公司管理者薪酬與企業績效的相關性不顯著。

2 國有企業高層管理者激勵機制現狀

2.1 傳統年薪獎金激勵機制的缺陷

傳統年薪獎金激勵機制中，由于利潤預算涉及利益分配問題，需要股東和管理層投入大量的時間和資金，即增加了委托——代理成本；同時委托代理雙方存在信息不對稱，預算的準確性應受到質疑。其次，傳統的年薪獎金激勵往往是“區間激勵”，其激勵效果較差，管理層的積極性得不到有效調動。再次，公認會計準則對穩健性原則的堅持，使得會計數字不能準確反映企業實際經濟收益和準確的經濟價值，企業高管為獲得獎金便會產生會計操縱動機，由此導致非公允的會計報告產生，股東的合法權益將會受損。最后，激勵的前提是對管理層業績的正確評價，傳統年薪獎金激勵是基于傳統會計利潤（ROE、ROA、FPS等）來評價管理層業績，這一做法的致命缺陷在于：只考慮了債務資本的成本，卻未考慮權益資本成本，因此并不能有效說明股東價值是否保值或增值。

2.2 股票期權激勵機制的缺陷

股票期權激勵模式是以企業給高層管理者以股票期權作為激勵手段。股票期權是以企業發行的股票為標的物的一種合約，持權人將根據約定的執行價格和股票市場價格的差異情況，決定執行或放棄該期權合約。傳統股票期權實質上是一種在未來一段時間內以固定的價格購買一定數量股票的權利，其收益的大小直接取決于未來市場股價與期權行權價的差額。股票期權激勵模式是對現代企業激勵機制的改革和創新，有效地矯正了經營者的短視心理，在對經營者的長期激勵方面發揮了積極作用，在一定程度上克服了傳統獎金激勵機制“區間激勵”機制的缺點。但隨著現代公司組織形式的發展和資本市場的不斷完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激勵機制應既能體現管理層的主觀努力程度，又能激勵更具科學性、公平性、持續性的業績，進而真正達到對管理層激勵的目的。

3 對比國外的理論研究、實踐，作出分析

3.1 激勵水平失衡

(1)激勵水平與宏觀經濟發展水平的失衡。由于長期以來的政策制約，我國國有企業高管收入與一般員工收入水平差別不大，此后，高管收入水平迎來了一個高速增長的回歸過程。據統計，從2001－2006年這6年間，上市公司高管收入平均年增長率超過20%，大大超過了宏觀經濟的增長速度。

(2)激勵水平與企業發展失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場、企業等因素的制約，使得激勵水平并不與企業的發展狀況呈正相關，反而與企業性質、企業管理機制等有著很大的聯系。據對2003年1278家上市公司的統計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關關系，但其相關系數還不到0.2，其影響程度之小是值得注意的。

3.2 激勵結構的矛盾

(1)基本薪金與獎金比例失調。對高管的激勵結構一般要較多地考慮與企業經營成果聯系在一起，反映在激勵構成上，即高管收入有很大一部分要以獎金的方式跟企業的經營業績掛鉤。2006年，調查報告顯示美國CEO們的年度收入中，獎金占到70%以上，基本工資不到30%。在386家企業中，CEO的工資僅占其總收入的9. 5%，而就11位年收入超過3， 000萬美元的CEO而言，其工資占總收入的比例僅為2. 7%。美國企業與公共管理中心創始人理查德#8226;芬利認為，工資在這些CEO的總收入中所占比重很小，幾乎可以忽略不計。反觀國內高管收入，在大部分國有企業中，高管現金收入以固定收入為主，占到80%以上。

(2)中長期激勵失衡。成熟市場上，薪水并不是高管收入的主要來源。美國上市公司的高管基本薪酬占其收入總額的32% ，短期的激勵(紅利)占17%，長期的激勵(期權)占總額的一半；在新加坡，高管基本薪水占總額的53%，短期激勵占總額的14%，長期激勵占總額的33%。相比之下，目前內地市場，上市公司高管的基本薪酬卻占了薪酬總額的85%左右，短期激勵僅占據很小的一部分，長期激勵幾乎為零。這樣一種薪酬結構，高管們自然缺乏推動公司長期持續發展的動力。

3.3 激勵依據的缺乏

國有企業高管激勵的發展一直未能得到很好的解決，其根源在于激勵的依據——即高管業績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱，在股東雇傭經理(簽約)以后，通常股東無法觀測到經理績效，而只能通過部分的經營成果，如利潤、銷售額等進行評價。并且這種結果可能并不完全是經理努力的結果，它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激勵和約束經理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問題，必須首先依據一定原則來設計新的激勵組合。

4 高管人員激勵組合的設計原則

4.1 績效掛鉤，股東與高管人員利益兼顧

把高管的報酬與其經營成果掛鉤，是設計報酬方案應遵循的主要原則，也是兼顧代理人與委托人權益的原則。高管的收入隨著高管經營績效的好壞浮動，經營績效差，則公司高管的收入就低，相反高管的經營績效好，股東獲得較好收益，高管的收入也就高。

4.2 長期業績與短期業績的激勵相結合，以長期業績激勵為主

在競爭越來越激烈的市場條件下，企業成功的關鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變萬化的經營環境，做出正確的長遠發展戰略決策。因此高管人員報酬應由基于當地當期業績的報酬和基于長期業績的報酬組成。當期業績的報酬主要由企業本期利潤、資產收益率等短期財務指標決定，且均在合同中予以明確規定；長期業績的激勵性報酬包括延期支付計劃、股權、股票期權等形式，一般取決于企業3—10年的平均收益、企業的發展能力等，其功能是規避高管人員的短期行為，鼓勵其積極進取。

參考文獻

［1］諶新民，劉善敏. 上市公司經營報酬結構性差異的實證研究［J］. 經濟研究，2003，（8）.

［2］朱德勝，岳麗君. 管理者薪酬與企業績效的相關性研究［J］. 山東財政學院學報，2004，（6）.